Расчёты доходов от эксплуатации номерного фонда за плановый период

   Двойное бронирование - это подтверждение о будущем предоставлении мест в гостинице одновременно двум клиентам на одну и ту же дату. Выбирая такой путь, гостиница идет на риск. Как быть, если приедут оба клиента? Конечно, возможно, что кто-то из них аннулирует заявку за некоторое время до заезда или просто не приедет в назначенный день.Ноесли оба клиента приехали в гостиницу, то место получает тот, кто приехал раньше. Для удовлетворения другого клиента у гостиницы есть несколько путей, о которых помнят менеджеры отдела, делая двойное бронирование. На случай приезда одновременно двух клиентов, или когда турист приезжает без предварительного бронирования, а в гостинице нет мест, существует связь с фирмами, которые сдают в аренду жилье, и с близко расположенными гостиницами, куда можно переадресовать клиента. Иногда отдел бронирования пересылает заявку на бронь в другую гостиницу, которая и подтверждает клиенту, что ему будет предоставлено место, но в другой гостинице. В этом случае необходимо получить согласие клиента на изменение гостиницы.

Эффективная система отчетностей по бронированию помогает рассчитать количество свободных  номеров и спрогнозировать доход  от их бронирования. Отчет по бронированию включает в себя следующее:

• отчет о сделке; в этом отчете указывается информация по ежедневному бронированию, а именно, количество бронируемых номеров, изменения в сроках, отмены бронирования.
• отчеты по отказам; эти отчеты содержат количество отказов клиентам в предоставлении номеров по причине того, что заказанные номера были заняты.
• отчет по прогнозам дохода: отчет содержит расчет возможного дохода от бронирования, с указанием его суммы, полученной путем умножения забронированных номеров на их стоимость.

Доходы  от бронированиямест планируются, исходя из тенденции развития этого вида платных услуг за предыдущие годы и перспектив размещения организованных туристов в планируемом году.  
 

1.4. Доходы от платы сверхсуток.

Доходы  от платы сверхсуток, к сожалению, предугадать невозможно. Каждая гостиница индивидуальная в этом отношении.

Плата за проживание в гостинице взимается  в соответствии с единым расчетным  часом, т.е. с 12 часов текущих суток  по местному времени. При размещении до расчетного часа плата за проживание с клиента не взимается. Фактически это означает, что если клиент вселился в номер, предположим, в 3 часа ночи, то плата за проживание с него начнет взиматься только с 12 часов текущих  суток. При выезде клиент обязан освободить номер гостиницы в 12 часов в  день отъезда. Если клиент задерживается  с выездом, то плата за Проживание взимается в зависимости от просрочки  в следующем порядке:

♦   не более 6 ч после расчетного часа — почасовая оплата;

♦   от 6 до 12 ч после расчетного часа — плата за половину суток; •

♦   от 12 до 24 ч после расчетного часа — плата за полные сутки (если в  гостинице не принята почасовая  оплата).

В том  случае, если клиент намерен остановиться в гостинице на срок не более суток (24 ч), плата за проживание с него взимается за полные сутки (независимо от расчетного часа).

Пример. 3 января 2010 г. в 8 часов утра клиент заселился в номер люкс, цена которого по прейскуранту составляет 1500 грн. в сутки. Клиент выехал из номера 5 января в 17 часов. Почасовой тариф за номер люкс установлен в размере 62.5 грн. Гость прожил в гостинице двое полных суток (с 12 часов 3 января до 12 часов 5 января). Плата за проживание с 8 часов до 12 часов 3 января не взимается. Оплата за проживание с 12 до 17 часов 5 января (не более 6 ч) взимается по часовому тарифу. Таким образом, стоимость проживания клиента в гостинице составит: 1500 грн. х 2 суток + 62.5 грн. х 5 ч = 3312.5 грн.

1.5. Пути повышения доходов от основных гостиничных услуг.

Главное условие успеха – человеческий фактор. В отделе продаж гостиницы должны работать творческие, креативные люди, которые должны уметь продавать гостиничный номер нужному гостю по правильной цене в определенное время через различные каналы продаж.

Чтобы «вычислить» «своих» гостей, определить периоды повышения и снижения цен, необходимо научиться прогнозировать спрос: определять пиковые даты заездов  и периоды спада, вычислять, на каких  клиентов отель может рассчитывать в то или иное время года, даже в определенные дни недели. В пик  спроса имеет смысл не только повысить тарифы, но и ввести другие сроки аннуляции брони: гостиница вправе прописать, что на определенные дни отказаться от брони без штрафа можно, например, не позднее, чем за 45 дней до предполагаемой даты заезда. В периоды максимальной загрузки уместны и другие строгие меры: если компания-партнер гарантирует в это время выкуп, скажем, 200 номеров и не выкупает 10-15 из них, отель может предложить уже более высокий тариф.

К такой  же мере может прибегнуть и загородная гостиница, если крупный клиент, выкупая  номера в будние дни, для которых  не характерна высокая загрузка, затрагивает, хотя бы частично, и выходные (например, ночь с пятницы на субботу). В таком  случае отель имеет право предложить максимальный тариф: ведь в результате отделу продаж придется отказать индивидуальным клиентам, в том числе и постоянным, которые привыкли отдыхать именно в  этом месте в это время.

Можно просчитать и число регулярных отказов от брони на определенные даты. Это дает возможность использования овербукинга. Продавать уже занятые или, как принято говорить, «несуществующие» номера считается у нас чуть ли не преступлением. Между тем, овербукинг – нормальный инструмент продаж в периоды повышенного спроса, просто им надо грамотно пользоваться. Четко зная, сколько клиентов, уже забронировавших номера, в отель не приедут, можно продавать номера «сверх нормы». Только при этом, предупреждает Олег Тюльпанов, служба приема и размещения должна иметь четкие инструкции: как поступать в тех случаях, если на один номер претендуют сразу два гостя.

Еще один прием, с помощью которого можно  повысить доходы отеля в периоды  максимального спроса – stopsale. Он предполагает приостановку продаж на пиковые даты за две-три недели – чтобы подготовить клиентов к двух-трехкратному повышению цены.

Изучение  клиентов дает и другие ключи к  пониманию того, как правильно  выстроить продажи: например, если корпоративный  клиент обычно бронирует отель на определенные даты за 35-45 дней, но ожидаемого заказа не случилось – возможно, у клиента изменились обстоятельства. Скорее всего, этот клиент «сорвался». Вряд ли имеет смысл тратить силы и время на то, чтобы любыми путями его вернуть, лучше, как показывает практика, искать другие пути повышения  загрузки, скажем, давать рекламу в  прессе и попробовать «грузиться»  индивидуальными клиентами.

В периоды  низкого спроса не желательно  опускать цены ниже определенной планки: это и вопрос репутации гостиницы, и опасность привыкания клиентов к определенному ценовому уровню - потом стереотип будет уже трудно сломать. Тем более нельзя допускать ситуации, при которой снижение цены не приводит к росту загрузки – это вопрос также из области точного прогнозирования спроса.

Цена  может быть разной не только в определенные даты, сезоны, дни недели – отель  вправе применять разные цены в течение  дня. Так, цена, которая предлагается клиентам, использующим электронные каналы продаж, должна существенно отличаться от той, которую озвучит менеджер «человеку с чемоданом, который уже явно не собирается уходить из гостиницы». В отношении клиентов, которые готовы купить номер здесь, сейчас и за ту цену, которую предложит отель, не надо стесняться. «Из жалости к гостю нет смысла «убивать» доходы гостиницы».

Напротив, те, кто покупает номер заранее, используя  Интернет, достойны поощрения в виде более низких тарифов. Ведь с их помощью можно замечательно повышать доходы: не надо платить зарплату менеджерам, гость у отеля уже «в кармане», а если он по каким-то причинам передумает – можно заработать хотя бы на штрафе за позднее аннулирование брони.

Программы лояльности или программы поощрения  постоянных гостей также помогают повысить доходы отеля. Программы удержания  постоянных гостей не должны быть дисконтными. В идеальном виде – в том, в  котором их предлагают западные авиаперевозчики, гостиничные операторы – это  программы накопления баллов, миль, поинтов, ночевок. В чем разница: скидку или более низкую цену могут  предложить и в любом другом отеле, предложение же бесплатной ночевки  – уже инвестирование средств  именно в вашу гостиницу. Вряд ли гость  приедет на одни сутки, возможно, он приедет ни один, скорее всего, купит  не только проживание в отеле, но и  какие-то дополнительные услуги. Практика показывает, что лояльные или постоянные клиенты оставляют в отеле  гораздо больше денег, чем те, что  попадают в него по случаю.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел  II. Расчёты доходов от эксплуатации номерного фонда за плановый период.

 

В номерах  «Люкс» с января по март ( не включительно) будет проводиться капитальный ремонт. После введения номеров в эксплуатацию цена повысится на 20%, а коэф. загрузки в оставшиеся месяцы года планируется 0,8. В остальных номерах коэф. загрузки планируется 0.6. Простои в 2-местных номерах 1 категории в текущем ремонте составят 5 дней( в каждом номере). 

 

1. Рассчитаем  доходы номерного фонда для «Люкса»:

А) время простоя: январь – 31 день+ февраль- 28 дней= 59 дней.

Б) кол-во дней в эксплуатации: 365- 59= 306 дней.

В) плановая пропускная способность: 306 дней *10 мест=3060 место/дней.

Г) эксплуатационная программа: 3060* 0.8=2448 место/дней.

Цена  проживания в «Люксе» на плановый период: 800 грн.* 1.2=960 грн.

2. Рассчитываем доходы по основным ценам: умножаем эксплуатационную программу на цену за сутки проживания.
3. Рассчитываем сезонные надбавки: при этом учитываем, что надбавки будут применяться с мая по сентябрь - 150 дней. Сезонные надбавки в данном отеле составят 15% от основной цены с 1 мая по 31 сентября:

2-местный  Люкс: (150 дней/306дней* 15%)*2350080=7.4% или 1.074*2350080=2523985.92

2-местный  1 категории: (150дней/325дней*15%)*780000=6.9% или 1.069*780000=833820

Остальные номера: (150 дней/365 дней*15%)*доход по основным ценам.

4. Доходы от бронирования:учитывая что услуги бронирования мест в текущем периоде составили 10% от основных доходов с учетом сезонной надбавки по номерам «Люкс»:

10%*(2350080+ 2523985.92)=487406.6

5. Просуммировав все полученные показатели, мы получили общий доход от эксплуатации номерного фонда 9251972.4 грн.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

С переходом  к рыночным отношениям в гостиничных  комплексах целесообразно разрабатывать  такой документ как бизнес-план. Бизнес-план составляется в целях  эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его  деятельности. Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Одним из важнейших разделов бизнес-плана гостиницы является план эксплуатационной деятельности гостиницы. План эксплуатационной деятельности отражает основной производственный процесс данного предприятия. В этом разделе рассчитываются: потребность в номерном фонде и его площадь, потребность в дополнительном оборудовании и материально-техническом обеспечении, издержки производства, себестоимость, планируемые доходы и так далее.