Приватно-публічне партнерство

     Зміст 
 

     Вступ...............................................................................................................3

     1. Баланс інтересів усіх зацікавлених в результатах проекту сторін.......6

     2. Досвід реалізації публічно-приватного партнерства в енергетичному секторі Таджикистану...........................................................................................13

     Висновок  .....................................................................................................15

     Список  використаної літератури...............................................................18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вступ 

     Публічно-приватне партнерство (ППП) - це юридичне обов'язковий  для сторін контракт між особою приватного сектору та державним органом (чи органом місцевого самоврядування), за яким приватний партнер зобов'язаний надавати публічні послуги, для чого приватний сектор повинен інвестувати певні власні ресурси (фінансові, технологічні, час і репутацію корпорації, тощо), а також взяти на себе відповідальність за певні ризики надання таких послуг, при цьому оплата приватному партнеру здійснюється тільки в обмін на фактично надані послуги.

     В існуючих проектах законів пропонується перекладати термін «рublic – private partnership» з англійської на українську мову як «державно-приватне партнерство». Проте, на нашу думку, такий термін не охоплює органи місцевого самоврядування, а відтак, у цьому посібнику використовується термін «публічно-приватне партнерство».

     У міжнарадній спільноті ППП застосовувалося в широкому спектрі галузей, включаючи телекомунікації, енергетику, транспорт, водопостачання, школи, лікарні, інформаційні технології, тощо.

     Чотири основні принципи публічно-приватного партнерства:

• завданням місцевої влади є не будівництво і власність об’єктів під послуги, а лише надання самих послуг;
• інвестування в будівництво об’єкту – це роль приватного партнера, який надалі адмініструє альтернативні джерела надходжень з даного об’єкту, а між іншим розпоряджається протягом окресленого довготривалого терміну джерелами надходжень з місцевого бюджету;
• фінансування готового об’єкту зі сторони місцевого самоврядування повинне лише забезпечувати існування і доступність громадських послуг, проте не є операційним фінансуванням, тобто не спрямовується на утримання самого об’єкту;
• розмір фінансування об’єкту самоврядуванням залежить від рівня, характеру та кількості послуг та має довготривалий характер.

     Завдання  ППП

     По-перше, йдеться про реформування громадського сектору з постачальника об’єктів на постачальника послуг, тобто на виконавця очікувань самоврядної громади. Звільнення громади від будівництва об’єктів звільняє самоврядування від фінансових зобов’язань.

     По-друге, це впровадження в громадські послуги  інновацій та технічної довершеності, характерної для бізнесу, адже комунальні об’єкти часто є технічно відсталими.

     Третім  завданням є зміна ролі приватного капіталу, який вже є не просто елементом  інвестицій, а й бере участь у  постачанні послуг для громади, і  то на довший час.

     Варто підкреслити, що ППП у кожній зі своїх форм є довготерміновим партнерством приватного та публічного секторів. Термін публічно-приватне партнерство означає частково приватизацію, але також інші, новаторські форми впровадження приватної власності до сфери комунального господарства.

     Метою такої співпраці є досягнення взаємних вигод, а основною рисою є спрямовування вигоди як на комерційні, так і на громадські завдання даного закладу (заходу). Застосування цієї моделі принесло вигоди у сфері розвитку інфраструктури як в європейських країнах, так і у всьому світі. Ключовою перевагою моделі ППП є те, що його структури, потрібні до реалізації окремих заходів, дозволяють максимально використовувати досвід громадського сектора. Водночас при поєднанні вмінь обох секторів відбувається розподіл відповідальності за дану діяльність, а також пов’язані з цим ризики. Це все віддзеркалюється у вигодах, які повинен отримати громадський сектор.

     Реалізація  завдань через приватний сектор відбувається шляхом використання специфічних  вмінь щодо даної сфери діяльності. Приватний суб’єкт завдяки співпраці з іншими суб’єктами здобуває комплементарні вміння і знання, що необхідні для реалізації інвестиції у спосіб, що уможливлює досягнення очікуваних ефектів і дозволяє максимально використовувати синергію діяльності.

     У проектах ППП прийнято перекладати конкретний ризик на сторону, яка краще дає з ним раду. Такі підходи дозволяють визначити кошти заходу на найнижчому рівні і при тому зберігати відповідну безпеку на випадок несприятливих моментів в реалізації проекту. Тому оптимальний трансфер ризиків не означає абсолютне перенесення на одного актора, оскільки в конкретних випадках поділ ризиків поміж сторонами договору або перенесення ризиків на одну сторону може бути більш корисним для проекту загалом.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Баланс інтересів  усіх зацікавлених  в результатах  проекту сторін 

     Проведений аналіз стратегій ряду компаній однозначно показує, що цілі цих стратегій володіють однією очевидною схожістю – вони направлені на задоволення інтересів, як правило, лише власників і топ-менеджерів, які безпосередньо їх розробляли або приймали. Якщо це так, чи є в то есть ли в цьому які-небудь небезпеки? Адже таке положення справ здається досить природним.

     Проте аналіз конкретних ситуацій показує, що окрім власників і топ-менеджерів на виконання прийнятої стратегії, досягнення прийнятих ними стратегічних цілей роблять вирішальний вплив і інші групи людей. Це персонал компанії, постачальники, звичайно, споживачі і клієнти, а також партнери, державні структури і так далі. І якщо їх інтереси ніяк не представлені в стратегії і прийнятих цілях, то зазвичай виникають проблеми з їх реалізацією. Інші зацікавлені сторони вважають за краще діяти відповідно до своїх проігнорованих інтересів, що часто вступає в протиріччя з прийнятою компанією стратегією.

     Тому  розробка стратегії з врахуванням  інтересів зацікавлених сторін –  це можливий крок до соціального компромісу різних груп, зацікавлених в діяльності компанії, крок і до успіху бізнесу, і до реалізації його соціальної відповідальності.

     Аналіз практики лідируючих компаній показує, що в сучасних умовах облік інтересів сторін, зацікавлених в діяльності і результатах компанії, робить вирішальний вплив на успіх бізнесу. Якщо це спеціально не враховано в стратегії, боротьба за свої інтереси різних груп "зводить нанівець" всі спроби топ-менеджерів реально залучити співробітників в створення, зміцнення і розвиток стійких конкурентних переваг компанії і підвищення ефективності системи менеджменту.

     Перехід від "боротьби за..." до "договору про..." може дати потужний поштовх до того, щоб всі зацікавлені сторони в необхідній мірі вносили свій вклад до реалізації стратегії і були в стані постійної залученості. Облік інтересів будь-якої зацікавленої сторони створює реальну основу і для відповідальності цієї сторони перед бізнесом

     Описуваний  тут підхід є спробою досягнення балансу інтересів всіх сторін, зацікавлених в результатах бізнесу. Саме баланс інтересів дозволяє чекати активної позиції в реалізації стратегії  всіх тих, від кого це залежить. Цей  погляд на стратегію вимушує перевіряти систему цілей компанії на збалансованість з інтересами тих, хто вплине на їх досягнення.

     Даний підход достатньо технологічний і складається з послідовності наступних кроків.

     Визначте  зацікавлені сторони (стейк-холдери). Стратегічно важливі стейкхолдери, інтереси яких компанія збирається задовольняти стратегією, що розробляється, визначаються виходячи з бачення і місії компанії.

1. Визначите стратегічні інтереси сторін. Компанія складає перелік інтересів стейкхолдеров, після чого застосовуються процедури усунення протиріч в інтересах і групування залежних і зв'язаних інтересів. При необхідності внесіть корективи до результатів попереднього кроку..
2. Встановіть стратегічні цілі. Збалансуйте цілі з інтересами зацікавлених сторін. При необхідності поліпшення балансу внесіть корективи до результатів попередніх кроків.
3. Встановіть стратегічні напрями розвитку. Тут варто відзначити, що слід прийняти також і політики діяльності по кожному напряму.
4. Розробіть стратегічні ініціативи по кожному напряму з врахуванням вироблених політик. Збалансуйте ці ініціативи із запропонованими цілями. На підставі бюджетів ініціатив сформуйте бюджет стратегії компанії. При необхідності поліпшення балансу внесіть корективи до результатів попередніх кроків.

     Крок 1. Вибір зацікавлених сторін. Все було б набагато простіше, якщо б власники компанії були єдиними особами, котрі зацікавлені в її існуванні та результатах її діяльності. Наприклад, власники родинних фірм, які не використовують найману працю, самі виконують всі види необхідних робіт, включаючи менеджмент, орієнтуючись на різницю між доходом і витратою. Проте навіть тут з'являється, щонайменше, ще одна сторона зі своїми інтересами – суспільство, наприклад, в особі держави, що бажає отримувати податки, а інколи ще і піклується про охорону довкілля.

     Категорія "зацікавлені сторони" широко поширилася з розвитком моделей TQM, зокрема, увійшла до моделей різних національних винагород і премій за якістю: модель ділової досконалості EFQM, модель стандартів ISO серії 9000 останніх версій.

     Традиційно до зацікавлених сторін конкретної компанії відносять:

     - власників (засновників, участників, акціонерів);

     - споживачів (замовників, клієнтів, покупців, кінцевих користувачів);

     - співробітників (менеджерів всіх рівнів, фахівців-інженерів, робітників);

     - суспільство (місцеве співтовариство, держава в особі його органів);

     - постачальники.

     Додатково, не обмежуючись цим списком, у  ряді випадків можна розглядати також  інвесторів, кредиторів, ділерів і  дистриб'юторів, материнську або, навпаки, дочірню компанію, філії і представництва, громадські і політичні організації. Може здатися, що перелік зацікавлених сторін і їх інтересів буде однаковий практично у всіх компаній. У реальності це не зовсім так. Певні відмінності все ж існують.

     Таким чином, навіть за наявності типового переліку зацікавлених сторін його встановлення для конкретної компанії – важливе  і непросте завдання. Головним тут  є наявність, відмінність, суперечність, залежність і збіг інтересів і  міра їх впливу на діяльність компанії.

     Крок  2. Встановлення стратегічних інтересів. Важливо, щоб вибрані інтереси зацікавлених сторін представляли дійсну цінність для розвитку компанії. Ці інтереси згодом повинні не лише включатися в процес ухвалення рішень компанії для визначення стратегічних орієнтирів, але і формувати етичну підставу самої корпоративної стратегії.

     Ось неповний перелік питань, відповіді на які допоможуть  визначити первинний список інтересів зацікавлених сторін:

• які типові інтереси виділених зацікавлених сторін відносно таких компаній, як наша;
• які дійсні "людські" інтереси людей до планів, діяльності і результатів нашої компанії;
• чи можемо ми перевірити (і якщо "так", то як) наявність або відсутність цих інтересів;
• чи можемо ми вплинути на ті або інші інтереси, змінити їх;
• чи є суто групові інтереси, які ці групові інтереси;

     • чи є інтереси, задоволення яких може змінити їх;

     • чи дійсно виділені інтереси достеменні; 

     • чи є зв'язані або залежні інтереси; 

     • чи є суперечливі або конфліктуючі інтереси;

     • чи можна об'єднати або згрупувати деякі інтереси?

     Таким чином, в результаті виконання кроків 1 та 2, отримаємо списки зацікавлених сторін та їх інтересів.

     Як правило, інтереси зацікавлених сторін бувають дуже різноманітними та багаточисельними.