Особенности подготовки современного управленца

Постепенно набирает популярность моделирование ситуаций. Небольшой группе руководителей  самого высокого ранга выдается информационный пакет о конкретной ситуации, разъясняется суть проблемы и предлагается представить  варианты ее решения. Подобный подход пробуждает соревновательный инстинкт.

По окончании любого курса важно организовать четкую обратную связь. Поскольку руководители, как правило, ориентированы на результат  и к тому же конкурируют между  собой, им, естественно, захочется узнать, насколько хорошо они себя показали.

Рассмотрим в качестве примера ситуацию в компании Hewlett-Packard. В компании решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.

Одна из новейших программ компании построена по схеме «лидеры - лидерам», в рамках которой топ-менеджеры  компании проводят для своих коллег обучающие семинары. Суть в том, что, во-первых, люди часто усваивают информацию, только когда пытаются донести ее до кого-то еще. Во-вторых, необходимость выступать в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы.

HP также взяла на  вооружение принцип ротации, позволяя  своим сотрудникам получить практический  опыт работы в других подразделениях  внутри компании, иногда даже  с командировками в другие  страны.

И, наконец, начальники регулярно  встречаются за ланчем с небольшой группой коллег, которые занимают похожие должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обед, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании встречи. Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом примере. [7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Ключевые компетенции современного управленца

2.1 Эффективное целеполагание

Одной из ключевых компетенций является целеполагание. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы, как личной жизни, так и деятельности компании. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития.

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании. [9]

2.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Следующей ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная  компетентность топ-менеджера формируется  двояко: с одной стороны, это повышение  эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами  рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

С коммуникативной компетентностью  тесно связана, чисто управленческая, компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом. [5]

2.3 Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И  с этим одна из ключевых компетенций - способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos - прямой, правильный + bios - жизнь) - здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин - «дауншифтинг» (downshifting) - переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер - это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента.

Однако надо сказать, в настоящее время в бизнесе  наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты  корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров -не более одного часа, для рядовых сотрудников - не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Наконец, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера  к поиску нестандартных, нетривиальных  решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности). На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека. [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Обучение и подготовка управленцев в России

 
3.1 Президентская программа подготовки управленцев

 

Президентская программа  подготовки управленческих кадров, действующая  в России с 1997 года, — явление  в своем роде уникальное. Охватывая всю Россию, она позволяет россиянам в возрасте от 25 до 40 лет с высшим образованием и опытом работы получить качественное образование за счет госбюджета, а при большом желании и определенных способностях — пройти стажировку за рубежом.

Программа подготовки управленческих кадров осуществляется в связи с Указом Президента РФ № 744 от 23 июля 1997 года и имеет стратегической целью формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России.  

 

Задачи программы —  ежегодная переподготовка в России и за рубежом 5 тыс. руководителей  высшего и среднего звена, создание (федерального) кадрового резерва  для работы на высших управленческих должностях в организациях реального  сектора экономики страны, а также формирование единой информационной базы данных обо всех участниках программы в целях обеспечения их максимально эффективного дальнейшего сотрудничества. Руководит программой Комиссия по организации подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства России и ее региональные представительства. Комиссия устанавливает цифры приема на обучение. Например, в 2008-2011 годах на Алтайское отделение выделили 90 мест, из них 87 с зарубежной стажировкой и 3 — с российской стажировкой. Башкирское отделение получило 135 вакансий на обучение, из них 102 для зарубежной стажировки, Белгородское отделение — 45 мест (24 — за рубеж), Воронежское — 111 мест, Иркутское — 75, Пензенское — 70, Тувинское — 7 и т. д. Безусловные лидеры обучения — Москва, Московская область и Петербургский регион: в Москве может учиться 281 человек, из них 241 студент поедет за границу на стажировку, в Московской области речь идет о 200 учащихся (140 человек — с зарубежной стажировкой). Петербургское отделение — это 275 человек, из них лишь 39 управленцев — с правом российской стажировки, остальные могут рассчитывать на зарубежную практику. Участник программы учится и проходит стажировку за счет российского бюджета. [14] 

 

Специалистам программа  предлагает эксклюзивный курс подготовки. У них есть возможность получить профессиональные знания, пройти стажировку на ведущих российских и зарубежных предприятиях, установить деловые и дружеские контакты с российскими и зарубежными коллегами, быть включенными в специализированную федеральную информационную базу данных в целях использования ее для формирования федерального и регионального кадровых резервов, стать членами объединений выпускников президентской программы, усовершенствовать навыки владения иностранным языком (при необходимости). 

 

Предприятиям и организациям России программа помогает создать  серьезные предпосылки для перехода к новым формам и принципам  управления, осуществить позитивные изменения в структурах управления, производства и в области корпоративной  культуры. Кроме того, она дает возможность решить конкретные проблемы в процессе подготовки и иностранной стажировки своих специалистов (реструктуризация, перепрофилирование, получение инвестиций и заказов и др.), установить новые производственно-экономические контакты с российскими и зарубежными предприятиями, а также развить существующие связи с традиционными партнерами. Программа позволяет присоединиться к специализированной федеральной информационной базе данных, чтобы участвовать в конкурсах на получение государственных заказов и привлечение инвестиций. [12]

Таким образом данная программа является скорее необходимостью в условиях современной, постоянно  развивающейся экономики. Чем более  подготовленные и эрудированные  управленческие кадры будут занимать определенные должности, тем меньше будет совершено ошибок, которые в настоящее время могут стать проблемой не только конкретной организации, но и экономики региона в целом.

3.2 Процесс прохождения программы

 

Требования для желающих пройти обучение довольно демократичные: возраст — не старше 40 лет (желательно не моложе 25 лет), наличие высшего образования, опыта работы в должности руководителя высшего или среднего звена не менее одного года, общий стаж работы — не менее трех лет, знание иностранного языка (язык страны предполагаемой стажировки и/или английский язык), желание пройти переподготовку для дальнейшей работы в организациях народного хозяйства России. В программе могут также принять участие специалисты и военнослужащие, уволенные в запас в связи с реформой Вооруженных сил РФ. Однако документ не предусматривает проведения подготовки руководителей, представляющих органы государственного и муниципального управления, менеджеров зарубежных фирм и представительств, не зарегистрированных в качестве юридических лиц на территории РФ. [15] 

 

Сначала необходимо представить  документы в региональные отделения  Комиссии по организации подготовки управленческих кадров, затем —  пройти конкурсный отбор, устроенный сотрудниками региональных отделений. Специалисты  оценивают профессиональный уровень и качество экономических и управленческих знаний, а также глубину понимания специалистом целей и задач подготовки кадров в рамках программы. В процессе отбора обращают внимание и на поведенческие критерии (инновационная направленность и активность, предпринимательский, менеджерский и творческий потенциал, стремление к профессиональному развитию и др.), навыки владения иностранным языком (минимальный уровень — «Читаю и могу объясняться»).