Основные этапы разработки управленческих решений

6. Разработка прогноза  развития ситуации. Особую роль  при принятии решений играют  проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных  вариантов решений. Не прогнозируя  ход развития событий, невозможно  управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающегося метода экспертных  кривых, с помощью которых может  быть описана динамика прогнозируемого  развития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.

7. Генерирование альтернативных  вариантов решений может осуществляться  либо непосредственно, либо с  помощью специальных экспертных  процедур: «мозговая атака», метод  Цвики; метод аналогов (разработка  решения основана на использовании  опыта решения предшествовавших  аналогичных проблем), синтез управленческих  решений, объединение высококвалифицированных  специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов  управленческих воздействий. После  того как разработаны альтернативные  варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности  действий, возможных способов реализации  предлагаемых вариантов, должен  быть осуществлен их предварительный  анализ с целью отсева заведомо  нежизнеспособных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев  развития ситуации. Основная задача  разработки сценариев - дать ключ  к пониманию ситуации и наиболее  вероятного ее развития. Одной  из основных задач при разработке  сценария является определение  факторов, характеризующих ситуацию  и тенденции ее развития, а  также определение альтернативных  вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводится  преимущественно с использованием  технологий ситуационного анализа  и экспертного оценивания, дающих  возможность учитывать и анализировать  как количественную, так и качественную  информацию. Наиболее распространенным  методом экспертного оценивания  при формировании альтернативных  вариантов сценариев является  метод «мозговой атаки» в сочетании  со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно  много информации об основных  альтернативных вариантах управленческих  воздействий и о наиболее вероятных  сценариях развития ситуации  при их использовании. К этому  моменту должна также быть  сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные  критерии), влияющие на развитие  ситуации принятия решения, оценку  их сравнительной важности, шкалы  для определения значений факторов  при сравнительной оценке основных  альтернативных вариантов управляющих  воздействий. При сравнительной  оценке альтернативных вариантов  управленческих воздействий наряду  с многокритериальными экспертными  оценками могут использоваться  и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная  оценка обеспечивает большую  обоснованность и, как правило, большую  эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты  экспертиз по сравнительной оценке  альтернативных вариантов решений  либо единственного решения служат  основной базой для принятия  управленческого решения. Поскольку  принятие решения - это не только  наука, но и искусство, постольку  прерогатива принятия решения  принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную  информацию об объекте принятия  решения, которая может быть доступна  лишь ему как руководителю. Кроме  того, как личность ЛПР может  быть склонным к различной  степени риска, отдавать предпочтение  тем или иным способам достижения  результата, обладать различным  опытом реализации тех или  иных способов управленческого  воздействия на ситуацию, в различной  степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного  выбора и в полной мере неся  ответственность за принятое  решение, ЛПР отдает предпочтение  тому или иному альтернативному  варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное  сочетание опыта и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства  ЛПР правильно понять и оценить  ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных  методов открытого обсуждения  альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен  информацией между лицами, принимающими  непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных  точек зрения; поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее  важная задача - добиться его успешной  реализации. Для этого необходимо  выработать план действий, поскольку  от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого  главного — ресурсов, обеспечивающих  осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия  осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен  постоянно отслеживаться, наметившиеся  изменения условий или отклонения  при выполнении плана

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ

2.1 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений

 

До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения:

1. Определение цели, которую  необходимо достичь в результате принятия решения,

2. Выдвижение альтернативных  методов достижения цели или допустимых альтернатив,

3. Сравнение допустимых альтернатив,

4. Выбор в качестве  решения наиболее предпочтительной  из рассмотренных альтернатив.

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют "кипучую деятельность".

Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика "начальник всегда прав" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Обратная связь - это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

Логическую схему разработки и принятия управленческого решения можно подразделить на несколько этапов.

1. Выявление проблемы, требующей управленческого решения.

2. Информационный цикл  или этап сбора информации  для углубленного ознакомления  с проблемой, по которой намечено  принять управленческое решение. Данный этап предусматривает  изучение данных науки и опыта  по проблемному вопросу, изучение  правовой, директивной и нормативной  информации, получение данных о  ресурсах для принятия управленческого  решения.

3. Определение конечной  цели управленческого решения  и критериев оценки его результатов.

4. Разработка вариантов  решения проблемы. В процессе  разработки вариантов возможно  подключение специализированных  организаций, проведение совещаний  и консультации с работниками и специалистами.