Опыт эффективного управления в ведущих зарубежных фирмах

 

Для повышения гибкости систем планирования используются два  способа:

а) сокращение планируемого периода (от пяти до 2-х лет для стратегического парирования)и использования скользящего режима текущего планирования(корректировки плана каждый месяц на планируемый год вперед) вместо жестких заданий на календарный год;

б) сокращение времени выполнения заказов и их поставки за счет установления более тесных контактов с заказчиком (приглашение заказчиков на заседание руководства фирмы, обсуждения вопросов планирования, объединение информационных систем, связанных с обеспечением поставок, оказание услуг заказчику по проверке качества и т.п.), что способствует размещению заказчиком новых заказов.

Основными плановыми  показателями для производственных отделений и заводов являются:

• себестоимость;
• качество;
• своевременность поставок

Эти показатели положены в основу управленческой деятельности руководителя производственного отделения, филиала или дочерней фирмы.

Обобщенный алгоритм организации планирования в фирмах США приведен в таблице 12.1.

 

  Таблица 12.1. Организация планирования в фирмах США

 

Этапы	Мероприятия
1	2
1. Разработка целей  фирмы, установление показателей  и приоритетов	Плановый отдел фирмы изучает  рынок и конкуренцию, делает оценку существующей деловой сферы, уточняет стратегию фирмы в отношении рынков, продукции, финансов.
2. Согласование и утверждение  направлений и заданий для  низовых звеньев	Проводится конференция по планированию для высших и средних руководящих  работников фирмы. Высшее руководство  предоставляет планы (цели) и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления.
1	2
3. Разработка показателей  применительно к своим заводам (отделениям) и календаря процесса планирования	Участники конференции по планированию (руководители отделений, заводов и сотрудники их плановых служб) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования.
4. Разработка планов  и бюджетов отделений и заводов	Руководители заводов и отделений  и их сотрудники доводят план (показатели) до сведения подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы (по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др.). Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое для рассмотрения реальных возможностей достижения установленных показателей и делает оценку стоимости продукции.
5. Утверждение плана  завода, отделения	Руководитель завода согласует  план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план.
6. Утверждение окончательного  варианта плана	Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант планов стратегических центров хозяйствования.
7. Разработка индивидуальных планов сотрудников	Служба контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (в т.ч. готовность исполнителей или определяет необходимость их дополнительной подготовки). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии  с планами фирмы (отделения), следуя установленным в нем приоритетам.

 

 

 

Аналогичный подход к организации  внутрифирменного планирования используется на многих фирмах западной Европы. Отличительной  особенностью крупных Европейских  фирм является разработка дополнительно к стратегическому и текущему плану среднесрочного бюджета (плана) как совокупности бюджетов по видам хозяйственной деятельности.

 

В американских и европейских  компаниях конечные решения по планам принимаются Советом директоров или директором–распорядителем (главным распорядителем, генеральным менеджером).

 

4. Особенности организации планирования в фирмах Японии

 

Первая особенность  – широкое распространение стратегического  планирования (примерно в 70-ти %  крупных компаний), а также использование долгосрочных перспективных планов развития на 15-20 лет и более.

Важную роль в разработке стратегического плана играет плановый отдел центральной службы управления фирмы.

 

Процесс  принятия стратегических решений в Японских компаниях осуществляется либо “сверху вниз”,  либо взаимосвязано высшими и низовыми звеньями управления.

 

Новшества вводятся “сверху  вниз”, а тактика оперативной  деятельности разрабатывается отделом  по управлению персоналом. Принятие решений носит групповой характер.

Важнейшим органом группового принятия решения является Комитет  по управлению. Окончательное решение  по подготовленному плану фирмы  после его рассмотрения принимают  Комитет и президент компании. Стратегические планы редко рассматриваются  Советом директоров, так как большинство членов Правления являются постоянными сотрудниками японских компаний, и поэтому нет необходимости дублирования решений, принятых Комитетом по управлению.

Содержание и приоритеты при планировании во многом определяются структурой фирмы, ее специализацией и степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции.

 

В специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и “сверху вниз”.  Важную роль в осуществлении функции внутрифирменного планирования играет центральный плановый отдел.

Приоритетные цели:

• увеличение доли рынка;
• рост объема продаж;
• рост массы прибыли.

 

Ключевые проблемы: конкуренция  и капиталовложения.

 

Основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы  и обоснование новых инвестиционных проектов.

Временной горизонт планирования: 5 лет. Прогнозирование охватывает более  длительный период на перспективу.

Контроль деятельности фирмы осуществляется высшим руководством на основе финансовых показателей.

 

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические планы формируются на среднем уровне управления или в отделениях.

В то же время выработка  стратегических решений на ранних стадиях  долгосрочного планирования осуществляется “сверху вниз” (совместно высшим руководством и аппаратом планирования).

Приоритетные цели:

• объем продаж;
• прибыль;
• прибыль на единицу объема продаж;
• доля рынка.

Ключевая проблема: выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом.

 

Контроль деятельности – по небольшому числу финансовых показателей.

Различия в характере  планирования для специализированных и диверсифицированных фирм приведены в таблице 12.2.

 

Таблица 12.2. Планирование в специализированных и диверсифицированных  фирмах

Планирование	Тип  компании
	Специализированная	Диверсифицированная
Назначение	Формирование стратегии и структуры	Объединение стратегий отделений
Выработка идей и разработка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	В неширокой сфере, но узкий и  глубокий (в основном силами планового отдела)	Широкий поиск, преимущественно в  отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост и  доля на рынке
Ключевые вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта, объем производства	Разработка новых продуктов, номенклатура
Временный горизонт	Длинный	Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план
Неопределенность	Гибкий план	Гибкий план и диверсификация
Контроль	Прямой	Финансовые показатели

 

Модель процесса внутрифирменного планирования, составленная японскими  специалистами на основе обследования ведущих японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования, включает 4 стадии планирования. Основное содержание стадий планирования приведено в таблице 12.3.

 

Таблица 12.3. Основное содержание стадий планирования японских компаний

 

Стадия	Задачи (содержание)	Исполнители
1	2	3
Стадия 1: Формулирование предпосылок	Прогнозирование внешней  среды, экономическое прогнозирование, анализ конкуренции, анализ исполнения	Планирующее подразделение
1	2	3
Стадия 2: Постановка проблем	Стратегические вопросы по каждой функции и продукту (множество документов, только вопросы, но не решения) Разрывы, ключевые стратегические вопросы	Функциональное подразделение       Комитет по управлению
Стадия 3: Долгосрочная стратегия	Долгосрочная стратегия на 5 лет. Существует пять ключевых стратегий: - новые продукты; - снижение издержек; - оргструктуры, кадры; - стратегия зарубежной активности; - техническая политика Общая стратегия Машинное моделирование: 1) долгосрочные цели; 2) базовые стратегии; 3) долгосрочная политика	Пять комитетов(по соответствующим ключевым стратегиям, направлениям)             Комитет по управлению подразделений, комитет по профилю и президент
Стадия 4: Среднесрочные планы	Среднесрочный план на 3 года: план сбыта  по каждому продукту, план производства по каждому продукту, план производственных мощностей, кадры, план по прибыли, задания первого года, годовой план	Каждое подразделение Финансовое подразделение

 

5. Зарубежный опыт оперативного планирования

в сфере производства

 

Одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства является оперативное планирование материальных потоков. Среди большого количества разработанных и используемых систем наиболее  часто применялись на  протяжении  многих лет в практике фирм в странах с   рыночной экономикой четыре системы планирования материальных потоков. Две из них созданы в США: системы MRP (Manufacturine Resouree Plahning)и MAP  (Material Availability Planning). Две системы: «Канбан»  и «Точно в срок» - в Японии.

В западноевропейских странах  практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет система MRP.

Система MRP обеспечивает оперативное планирование производства и его своевременное обеспечение необходимыми ресурсами в соответствии с требуемой (определяемой системой) технологической последовательностью и временем исполнения конкретных производственных операций непосредственно в цехах, а также обеспечения поставок конечной продукции потребителю (заказчику). Эффективность и время внедрения MRP во многом определяется действующей системой учета и контроля на предприятии, а также достоверностью прогноза спроса выпускаемой продукции. Главным достоинством системы является снижение издержек производства при ее внедрении за счет уменьшения складских запасов, сокращения сроков изготовления продукции и их соблюдение обязательств по поставкам. Условием ее эффективного функционирования является высокая достоверность исходных данных в отношении номенклатуры,  запасов необходимых ресурсов и незавершенного производства. В целом период освоения этой системы на предприятии составляет не менее одного года. Очень важное значение при этом имеет совершенствование информационной системы на предприятии и подготовка персонала.                      

Применение системы не всегда обеспечивает успех из-за ее главного недостатка - невозможность обеспечения координированного учета текущих изменений заказов и дополнительных внешних требований.

Система MAP является альтернативной по отношению к системе MRP. Созданная как система планирования реального обеспечения материальными ресурсами она функционирует на базе гибкого учета фактически поступающих заказов на поставку продукции. В этих условиях процесс определения размеров партий и номенклатурной структуры выпуска продукции приобретает динамический характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются реальные сроки поставки материальных ресурсов и совместное воздействие множества факторов, которые в системе MAP считаются неопределенными.