Опыт эффективного управления в ведущих зарубежных фирмах

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
ФГБОУ ВПО Ижевский государственный технический 
Университет имени М.Т. Калашникова 

Факультет: «Экономика, право и гуманитарные науки» (ЭПиГН)

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по учебной дисциплине «Введение в антикризисное управление»

на тему: «Опыт эффективного управления в ведущих зарубежных фирмах» 

 

 

 

 

 

Выполнил

студент 1 курса, гр. Б01-513-1з ___________________  И.В. Скурыгин

 

 

Проверил

преподаватель   _________________________________ Г.А. Лобанова

 

 

 

 

Дата защиты______________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ижевск, 2013

Содержание

1. Основные этапы развития организационных структур промышленных фирм;

2. Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией);

3. Особенности внутрифирменного планирования в фирмах США;

4. Особенности организации планирования в фирмах Японии;

5. Зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Опыт управления ведущих фирм США, Японии и Западной Европы

1. Основные этапы развития организационных структур

промышленных  фирм

Развитые рыночные страны прошли сложный путь становления  промышленных фирм от предпринимательских  структур до крупнейших транснациональных  корпораций. В  США в 60-е годы сложились  различные типы крупных корпораций:

• централизация капитала по горизонтали (на базе выпуска однородной продукции), в сферу деятельности корпорации включали предприятия одной и той же отрасли;
• централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса – материально-технического снабжения (МТС), исследований и разработок (НИОКР), производство и т.п.;
• распространение получили конгломераты, объединившие многоотраслевые производства;
• имели место промежуточные формы организации корпораций.

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и  характер организационной структуры  конкретных фирм (корпораций). В то же время  имелось много общих  тенденций зависимости изменений  в корпорациях и в подходах к управлению от определенных факторов: условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, частая смена моделей продукции, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

Переход от централизованного  руководства к расширению прав и  ответственности структурных подразделений  в 50–60-е годы стал одним из общих  явлений в хозяйственной жизни США. Это повлекло изменение организационных структур управления.  Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Однако в конце 60-х – начале 70-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, т.к. проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании в целом.

Производственно-хозяйственные  подразделения были сгруппированы  в стратегические хозяйственные  центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации.

Важной особенностью проведенной реорганизации стало  то, что СХЦ были созданы на различных  уровнях управленческой иерархии:

• на уровне группового управления отделениями;
• на уровне отделений;
• внутри производственных отделений.

Поиск новых форм распределения  задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от управления стратегического характера. Появились высшие групповые руководители в корпорациях. Появились групповые руководители в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю фирмы подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством.

К числу новых явлений 70-х годов следует отнести значительные изменения в организации и направлениях деятельности штабных служб: произошла специализация штабных служб на оказание услуг различным подразделениям корпорации и на централизованном планировании и контроле. Появились попытки создать организационный механизм для обеспечения систематического совершенствования структуры управления.

В 70-е годы основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности корпорации. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 70-80-х годов в развитии организационных  форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании – стратегии, господствующей с начала 20-го века.

Несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные фирмы, имеющие  многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике. Однако сверхинтеграция производства во многих случаях достигла пределов экономической целесообразности. Опыт 70-80-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект.

Динамика технологических  изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка фирмами(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

В целом по промышленности США средний размер заводов (по числу занятых), построенных до 1970 г., составлял 644 человек, пущенных в эксплуатацию в 1970–1979 гг. – 241 человек, а в 80-е годы – 210 человек. Резко сократился и удельный вес предприятий с численностью более 2000 человек. Проявление тенденции возрастания роли мелких и средних предприятий в производстве бытовой радиоэлектронной аппаратуры было выражено более сильно, чем по радиоэлектронной промышленности в целом. В производстве профессиональной радиоэлектронной аппаратуры эта тенденция проявилась в менее явной форме.

Серьезно изменился  подход к формированию организационной  структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса  и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Матричная структура формируется в ответ на многообразные требования как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений. С другой стороны, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации центральной власти в корпорации. К тому же она постоянно вырождается в анархию и быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости.

Два противоречия:

• высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации;
• статистика неумолимо показывает, что более крупные фирмы, как правило, остаются более прибыльными.

Потребовалось изменение  стратегии больших фирм для сохранения их конкурентоспособности, так как  обострение конкуренции выдвинуло  на первый план такие качества как  гибкость, быстрота реакции.

 

2. Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией)

 

Успешная адаптация  фирм к изменениям рыночной ситуации в 90-е годы связана с усилением  внимания к эффективному использованию  ключевых элементов управления.

С точки зрения важности для повышения эффективности  практической деятельности большое признание в развитых странах в настоящее время получили следующие ключевые элементы управления:

• стратегии;
• структуры;
• системы и процедуры организации работы;
• стиль руководства;
• состав персонала;
• сумма навыков;
• совместно разделяемые (т.е. общие для персонала) ценности.

Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов  схема их взаимодействия получила известность  как схема  “7-с” консультативной  фирмы “Маккинси”.  Ключевые элементы могут быть разделены на две группы:: «жесткие»  и «мягкие».

Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной фирмы. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами управления со стороны руководства фирмы.

В 80–90-е годы практикой  менеджмента осознана необходимость  и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.  Использование мягких элементов управления привело к формированию результативного подхода в управлении в отличие от действенного подхода, основанного на использовании преимущественно жестких элементов. Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских фирм. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях

3. Особенности внутрифирменного планирования в фирмах США

 

В фирмах США обычно используют два вида планирования:

• стратегическое планирование;
• годовое финансовое планирование.

Стратегический план  разрабатывается небольшой группой специалистов при высшем руководстве и включает разработку долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуацией по итогам(по информации)маркетинговых исследований. В процессе стратегического планирования используются методы прогнозирования и модели. Конкретный механизм разработки корпоративной стратегии будет рассмотрен ниже в теме 13.

Объектом анализа при  стратегическом планировании в корпорациях  США являются стратегические центры хозяйствования, объединяющие несколько  производственных отделений фирмы. Центр действует на рынке как  самостоятельный субъект хозяйствования – центр прибыли.

Текущее (годовое)планирование основывается на показателях стратегического плана. Эти планы разрабатываются, как правило, в производственных отделениях. При этом около 2/3 американских компаний осуществляют текущее планирование “снизу вверх” и 1/3 – на основе взаимодействия всех уровней управления. Текущее планирование  “сверху вниз” практически не используется.

Годовой план (бюджет) – это оперативный документ, в соответствии с которым СЦХ определяет (устанавливает)планируемый на год объем производства и составляет планы: по сбыту продукции, использованию рабочей силы (трудовых ресурсов), капиталовложений, выпуска новой продукции (товаров рыночной новизны). Этим же планом устанавливаются задания для низовых уровней управления.

В рамках СЦХ разрабатываются планы по каждому из его подразделений, выступающих центрами издержек производства. Управление ими производится на основе отклонений фактических расходов (издержек) от бюджета (плана).

Крупные фирмы США  используют много различных вариантов  контроля расходов (издержек), которые являются управленческим инструментом и дают возможность определять показатель стоимости (себестоимости) проданной продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

 

Особенностью систем планирования американских фирм  (показатели, учитываемый период) является возможность быстрой адаптации текущего плана к изменению рыночного спроса и рыночной конкуренции.