Объективная необходимость и содержание стратегического планирования в рыночной экономике

Виды  программ

По временному диапазону программы делятся  на:

· Краткосрочные программы, разрабатываемые на срок до 2-х лет. Краткосрочные программы выполняют посредническую роль между текущим и перспективным регулированием, являясь связным звеном между конъюнктурным и структурным вмешательством. Во многих странах в качестве основы для краткосрочного регулирования используются бюджетные программы;

·    Среднесрочные программы,  они разрабатываются на срок от 2-х до 5 лет. Среднесрочные программы опережают краткосрочные и служат для них ориентировочной базой. Для реализации программ по структурному преобразованию в экономике, необходимо использование средних, а иногда и долгосрочных режимов, поскольку большинство инвестиционных программ осуществляются в этом временном диапазоне. В ходе своей реализации программы как правило корректируются, а для сохранения 5-летней перспективы осуществляется непрерывность программирования с использованием скользящего метода;

·     Долгосрочные программы, данные программы разрабатываются на срок свыше 5 лет. Они используются для глубоких преобразований производства, социально-экономической сферы, реализации интеграционных процессов и решения различных проблем на всех уровнях управления, вплоть до мирового. В этих программах прогнозируется общий уровень государственных расходов и по направлениям устанавливаются приоритеты финансирования, определяются сметы затрат на выполнение отдельных программ. В соответствии с решаемыми задачами программы делятся на целевые программы и многоцелевые программы.

     Целевые программы представляют собой систему различных мероприятий для достижения определенной цели, как правило, работа здесь ведется по следующим направлениям:

- выбирается  оптимальное решение программы;

- определяются  все затраты по реализации  программы;

- определяются  участники (субъекты и объекты) реализации программы;

-  согласуются  направления и показатели программы  с исполнителями;

-  определяются  доли затрат между участниками исполнения программы.

Все это  дает возможность увязывать выполнение программы с государственным бюджетом.

     Многоцелевые программы представляют собой систему мер, разработанных для достижения ряда крупных целей. Многоцелевые программы содержат качественные характеристики, как правило, это характеристики интервального порядка, при минимуме количественных показателей.

     По субъектам и масштабам разработки программы делятся на межгосударственные, государственные (освоения космоса, экономические, программы освоения природных ресурсов в районах Сибири, крайнего севера) и региональные(программы развития отдельных регионов и территорий, они разрабатываются как центральными, так и местными органами).

     По субъектам и масштабам использования программы делятся на научно-производственные, частные, смешанные и корпоративные.

              Инструменты государственного программирования

Инструменты государственного программирования –  это совокупность средств, с помощью которых государство стремится направлять развитие в желаемом направлении. Стимулами могут выступать налоговые льготы, субсидии, страховые и резервные фонды. Антистимулом является запрет на строительство новых предприятий, повышение налогов, фиксирование цен, ужесточение условий кредитования, ограничение внешнеэкономической деятельности.

Наиболее  выгодные государственные заказы выдается тем организациям, которые ориентируются на рекомендации государства. 

   

 

3.  Анализ состояния и перспективы развития стратегического планирования на микроуровне

Для успешного  выбора стратегии организации необходим  глубокий анализ существующих направлений, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации. [1, c 38]

Анализ  базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

1. Объективная оценка положения организации в целом. Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления и модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

2. Внешнее окружение организации. Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

3.  Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты. 

     3.1      Этапы стратегического планирования организации

Планирование  состоит из следующих этапов:

1.    Оценка экономической и политической  обстановки, определяются возможности рынка, его ёмкость, рассматриваются позиции конкурентов, как на данном этапе, так и в перспективе, прогнозируются возможные результаты деятельности, определяется место и роль в отрасли, регионе или экономики в целом;

2.    Происходит постановка конкретных задач, вытекающих из конечной цели деятельности, выделяются наиболее важные аспекты деятельности, конкретизируются желаемые результаты, уточняются сроки. К задачам предъявляются жесткие требования: задачи должны быть согласованы с подразделениями организации и должны быть реалистичными;

3.      Происходит рассмотрение плановых  предположений, т.е. той ситуации, в которой будет выполняться план. Предположения бывают внешними (политические и социальные условия, прогнозируемый уровень развития техники, науки, возможное состояние рынка) и внутренними (будущая структура организации, ее стратегия, политика в области конкретных вложений, деловой климат);

4.  Исходя из имеющихся альтернатив, происходит выбор наиболее предпочтительного образа действия. Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, организация приступает к следующему этапу разработки общих планов;

5.     Общие планы, они формируются  на уровне высшего руководства  в виде системных целей и задач, далее они преобразуются в частично детализированные планы функциональных направлений. После разработки общих планов происходит их конкретизация и составляется основной документ – бюджет;

6.    Рассматривается вопрос о реорганизации  фирмы, если этого требуют обстоятельства или о перестройке управления ею. Все этапы планирования находят свое отражение в плане.

Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.Выбор миссии

2.Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

3.Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты). [1, c 41]

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа [7, c 154]:

а) процесс  стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс  стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия :

Анализ  окружающей среды:

а) внешняя  среда, б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование  стратегии и выбор альтернатив.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

6. Капиталовложения и ресурсное распределение.

7. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём  годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая  прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой  экспорт и его отношение к  объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения  в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа  ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые  денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ  литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и  количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также  сама его форма могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются [5, c 202]:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая  принадлежность предприятия.

Размер  предприятия (большое, среднее или  малое) .

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. [10, c 29] 

3.2.  Принципы стратегического планирования        

Планирование  опирается на ряд принципов:

·        Участие в планировании как можно большего числа работников фирмы. Руководство определяет цель, концепцию, которые служат ориентиром для руководителей подразделений, которые в свою очередь, разрабатывают пути движения этих целей;

·        Непрерывность, данный принцип выражается в преемственности планов, один из которых переходит в другой, а также корректирование планов в соответствии с внутренними или внешними условиями;

·        Координация и интеграция, этот принцип обеспечивает комплексное планирование, координирует планы одного уровня, т.к. процессы протекающие в них связаны между собой. Интегрируется процесс управления на различных уровнях. В результате перечисленных действий достигается единство и взаимосвязанность планирования;