Методы управления затратами

· дивизиональная (менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей  деятельности своего дивизиона, и прежде всего - контроль выручки, затрат, прибыли; центральный  аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего - прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации); 

· матричная (функциональные отделы - это центры затрат, а проекты - центры инвестиций; соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов). 

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным. 

Для создания эффективной  системы управленческого  контроля затрат помимо организационной  структуры необходимо учитывать и психологические  аспекты, прежде всего - мотивацию.  

Система эффективного управленческого  контроля с учетом мотивационных факторов должна отражать следующие моменты: 

1. Цели сформулированные  в рамках системы  управленческого  контроля затрат, должны быть достижимы. 

2. Необходимо как  можно шире привлекать  сотрудников низшего  и среднего звена  к постановке целей,  разработке планов  и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации. 

3. Цели, задачи, процедуры  и результаты контроля  управления затратами  должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность. 

Информация  имеет огромную ценность в системе управления затратами, как и  в любой системе  управления. Она обеспечивает нормальную работу предприятия в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков. 

Информация  должна обладать следующими свойствами:  

- своевременностью, т.е.  информация по  затратам, выручке,  прибыли должна  поступать тогда,  когда еще имеет  смысл ее анализировать; 

- достоверностью; 

- релевантностью, т.е.  информация должна  помогать принимать  решения; 

- полезностью (эффект  от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение); 

- полнотой; 

- понятностью; 

- регулярностью поступления. 

Нужно заметить, что только та информация, которая  обладает вышеперечисленными свойствами имеет  ценность и пригодна для влияния на управление затратами. 

В настоящее время  в процессе управления затратами важное место отводится  бюджетированию. Термином "бюджетирование", как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления  планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет - это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. 
 

Функции бюджетирования состоят в следующем: 

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; 

· координация различных  видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов  отдельных работников и групп в целом  по организации; 

· принятие решений  и делегирование  полномочий между  руководителями различных  уровней; 

· оценка текущей деятельности, выявление отклонений от плана; 

· оценка и переоценка тенденций развития предприятия; 

· взаимодействие и  мотивация персонала; 

· контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений. 

Целью бюджетирования является построение внутреннего  экономического учета  доходов и расходов по предприятию и  в разрезе подразделений, что позволит выявить  реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками. 

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства  определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и  служб составляются детальные бюджеты  на квартал или месяц. 

Для внедрения системы  бюджетирования на предприятии  необходимо: 

1. Финансовая структура  предприятия, обычно  это аналог организационной  структуры, но  обычно не ее  копия. Это иерархическая  система центров  ответственности  (ЦО), в которую  объединены

подразделения компании для осуществления  финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры  осуществляется финансовое планирование, формируется  отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее. 

2. Наличие периодов  бюджетирования. Это  иерархическое

дерево  временных периодов, в течение которых  осуществляется учет и планирование. Оно  подбирается индивидуально  для каждого предприятия  в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования "год - квартал - месяц". 

3. Создание соответствующей  системы документооборота, которая позволит  начальникам центров финансовой ответственности осуществлять оперативный контроль материальных затрат ежедневно, даст возможность в реальном режиме влиять на поведение и отклонение затрат. 

Результат бюджетирования, который  ожидает получить предприятие - это внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. 

К современные методам управления затратами относят: 

- стандарт-кост; 

- директ-костинг; 

- метод управления  производством по  системе “точно  в срок” (just in time); 

- функционально-стоимостной  анализ (ФСА); 

- стратегический анализ  затрат (SCA); 

- учет затрат по  работам (ABC). 

Стандарт-кост. Одним из эффективных  инструментов в управлении затратами предприятия  является система  учета стандарт-кост, в основе которой  лежит принцип  учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и  по отклонениям от них. 

Метод нормативного определения  затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит  из двух слов: "стандарт", который означает количество необходимых  производственных затрат (материальных и трудовых) для  выпуска единицы  продукции или  заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово "кост" - это затраты, приходящиеся на единицу продукции Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. - М.: Маркетинг. 2002. С 66.. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена прежде всего на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции -- для контроля накладных расходов. 

Система стандарт-кост удовлетворяет  запросы предпринимателя  и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений. 

Директ-костинг. В условиях развивающихся  рыночных отношений  эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета -- системы учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода. 

При описании этой системы  в отечественной  литературе по бухгалтерскому учету часто встречается  термин "учет ограниченной, неполной или сокращенной  себестоимости". На наш взгляд, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: "маржинальный метод бухгалтерского учета" Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. - М.: Маркетинг. 2002. С 71.. Это связано с тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин "директ-костинг" вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность. 

Современный директ-костинг имеет  два варианта: 

простой директ-костинг, основанный на использовании  в учете данных только о переменных (оперативных) затратах; 

развитой  директ-костинг (верибл-костинг), при котором в  себестоимость наряду с переменными  затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции. 

Обобщенно сущность системы  директ-костинг состоит  в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия. 

Метод управления производством  по системе "точно  в срок" (just in time) зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы "точно в срок" сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы "точно в срок" является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.