Корпоративні механізми досягнення конкурентоспроможності ТНК

                                                                                                               Таблиця 2

 Витрати на R&D найбільших ТНК (млрд. дол.)

      Характерними тенденціями у сфері інновацій, які мають великий вплив на конкурентоспроможність ТНК, є більша відкритість компаній у рамках міжфірмової кооперації у сфері науки і технологій, а також перенесення значної частини досліджень в зарубіжні країни. Дедалі більшого поширення набуває практика поглинання найбільшими ТНК компаній, що володіють інноваційним продуктом або технологією. Тим не менш, вирішальний внесок у забезпечення інноваційності ТНК роблять материнські компанії. Зокрема, обсяг НДДКР, здійснений материнськими компаніями американських ТНК у 2006 р. склав 187,8 млрд. дол, або 75,8% всіх НДДКР, здійснених американськими фірмами.  
. Конкурентоспроможність найбільших нефінансових ТНК в останні роки все більше пов'язана з різким зростанням інтернаціоналізації операцій і створенням глобальних ланцюжків доданої вартості, заснованої на поєднанні власного виробництва і аутсорсингу. Ця модель виробництва і логістики, заснована на спеціальних глобальних компетенціях ТНК у вигляді унікальних знань і ноу-хау, інтенсивному застосуванні найсучасніших інформаційних і комунікаційних технологій, дозволила ТНК звільнитися від багатьох нерентабельних операцій і зосередитися на найбільш прибуткових і перспективних сферах діяльності. Наприклад, глобальна виробнича система Toyota Motor включає в себе 53 дочірні виробничі компанії в 27 країнах, а також 15 заводів і 19 дочірніх виробничих компаній в Японії загальною потужністю близько 10 млн. автомобілів на рік. Створення виробництв за кордоном здійснюється ТНК перш за все шляхом прямих іноземних інвестицій, масштаби яких за ці роки радикально виросли.  
        Швидкість у виробничому процесі стає важливою конкурентною перевагою ТНК. Для прискорення виробничого процесу та посилення тиску на конкурентів багато міжнародних компаній скорочують бюрократичні обмеження і процедури, створюють крос-функціональні робочі групи, перебудовують структуру і організацію виробництва, впроваджують новітні технології. Технологічні конкурентні переваги ТНК багато в чому обумовлені формуванням тісних довгострокових партнерських відносин з постачальниками. Важливу роль у забезпеченні конкурентоспроможності виробничої системи ТНК грає оптимізація управління ланцюгами поставок, зокрема ефективна організація логістики та післяпродажного обслуговування. Так, наприклад, в основі високої конкурентоспроможності найбільшої американської машинобудівної ТНК Caterpillar лежить одна з найкращих у світі систем постачання запасних частин, що забезпечує доставку будь-якої з 550 000 деталей для обладнання покупцеві протягом декількох годин.  
        ТНК існують і досягають успіху в конкуренції завдяки наявності та ефективному використанню висококваліфікованих і талановитих співробітників. Частка людського капіталу в загальному капіталі провідних ТНК постійно зростає. Адаптивність як найважливіша конкурентна характеристика ТНК забезпечується цілеспрямованим відбором найбільш перспективних і мотивованих кандидатів, навчанням, перепідготовкою та тренуванням працівників, формуванням сильної корпоративної організаційної культури. Конкурентні позиції провідних міжнародних компаній, особливо високотехнологічних, все більше визначаються знаннями, досвідом, активністю, розкриттям творчого потенціалу, залученням в спільну справу і відповідальністю компетентного персоналу.  
     Останнім часом ТНК прагнуть підвищити ефективність людських ресурсів за рахунок створення оптимальних умов роботи та активізації інтелектуальної діяльності працівників. У сучасних ТНК нарощення і використання знань працівників є одним з найважливіших факторів конкурентних переваг. Підготовка та перепідготовка, підвищення кваліфікації кадрів безпосередньо пов'язані із створенням, збереженням та підтримкою глобальних конкурентних переваг компанії. Інвестиції в персонал стають інвестиціями в конкурентоспроможність фірми. Навчання та професійна підготовка відбувається в корпоративних університетах, на робочих місцях або через Інтернет. Широко застосовуються комп'ютерні технології і навіть спеціальні ігри. Наприклад, американська ТНК Motorola готує своїх менеджерів до закордонних відряджень за допомогою імітації нового робочого місця. IBM витрачає щороку на перепідготовку персоналу більше 1 млрд. дол, прямий позитивний економічний ефект оцінюється в 200-225 млн. дол на рік. Щороку приблизно 135 000 співробітників компанії перенавчаються через різні дистанційні програми. Для новачків IBM діють інтерактивні Інтернет-програми навчання Basic Blue і One Voice. Для менеджерів розроблена програма, що симулює поведінку в різних складних альтернативних ситуаціях Coaching Simulator.

 Серед  ключових чинників досягнення конкурентоспроможності зростає значення різних нематеріальних активів, зокрема, корпоративних знань, внутрішньої організаційної культури фірми, досвіду, талантів і знань співробітників, патентів і ліцензій, брендів, програмного продукту, процедур, баз даних, стандартів і комплексу відносин, який складається у компанії у взаємовыдносинах з постачальниками, клієнтами, партнерами, здатності фірми пристосовуватися до змін зовнішнього середовища. Конкурентні переваги ТНК, створені на основі нематеріальних активів, унікальні, їх не можна просто скопіювати, так як на їх формування потрібні десятиліття. Внутріфірмові бізнес-знання відіграють особливо важливу роль для компаній, які працюють в сегментах ринку наукомістких технологій з жорсткою динамічною конкуренцією. Аналіз конкурентних позицій ТНК показує, що саме володіння унікальним інтелектуальним капіталом автоматично не означає наявності високої конкурентоспроможності компанії. Це пояснюється тим, що конкурентні переваги компанії визначаються сформованою корпоративною культурою, талантами і здібностями працівників, внутрішньофірмовим обміном інформації та комунікаційними каналами між співробітниками і різними підрозділами.

3.Інструменти та стратегії досягнення ТНК глобального конкурентного лідерства

     До загальних інструментів досягнення  глобального конкурентного лідерства  відносять менеджмент, маркетинг  та інформаційні технології. До  спеціальних інструментів підвищення  конкурентоспроможності можна віднести  злиття і поглинання, стратегічні альянси і аутсорсинг.

        ТНК широко застосовують великі  транскордонні угоди з міжнародних  злиттів і поглинань і продажу  непрофільних активів для перерозподілу сфер впливу між провідними компаніями і зміни конкурентного положення на глобальних ринках. (Табл.3) 
 

Таблиця 3

Транскордонні угоди по злиттям і поглинанням  в 1988-2008 рр.  (млрд. дол.)

Джерело: UNCTAD cross-border M &A database,World Investment Repor 2008: Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge /UNCTAD,UN.- New York, Geneva, 2008. PP. 275-278

* - дані за січень-червень

         Серед найбільших нефінансових корпорацій світу виділилася група компаній, що успішно реалізували численні злиття, поглинання, а також продаж непрофільних активів, і в результаті домоглися значних переваг у порівнянні з конкурентами. До таких компаній можна віднести BP (Великобританія, нафтова галузь), ExxonMobil, ChevronTexaco, ConocoPhilips (США, нафтова галузь), General Electric (США, конгломерат), Glaxo Smith Kline (Великобританія, фармацевтична промисловість), Cisco Systems, IBM, Apple ( США, електронна промисловість), Nestle (Швейцарія, харчосмакова галузь). Особливе значення  має поглинання інших компаній, що володіють інноваційними розробками чи технологією, для підтримки конкурентоспроможності фармацевтичних ТНК. Це доводить аналіз діяльності американських ТНК Pfizer, Johnson & Johnson, Abbot Laboratories, Bristol-Myers Squibb-, швейцарських ТНК Hoffman-La Roche і Novartis, англійських GlaxoSmithKline і AstraZeneca, французької Sanofi-Aventis.

     За допомогою злиття ТНК отримують  можливість найбільш оперативного і ефективного доступу на цікаві для них ринки, добиваються більшої стійкості, залучають фінансові ресурси на кращих умовах. Прикладом умілого використання злиттів для підвищення конкурентоспроможності компаній є реалізація General Electric під керівництвом Дж. Уелча протягом 14 років з 1984 по 1998 рр.. 228 угод зі злиттів, придбань і продажу неконкурентоспроможних активів на суму 25,4 млрд. дол, що призвело до зміни профілю компанії і зростання її капіталізації за період з жовтня 1984 по жовтень 2007 р. в 31,28 рази в порівнянні з зростанням вартості за цей же період 50 найбільших американських компаній, що входять в індекс Dow Jones Industrial Average, тільки в 11,54 рази.²

     Злиття та поглинання, перш за все транскордонні, націлені на досягнення конкурентних переваг за рахунок об'єднання фінансових, науково-технічних і трудових ресурсів фірм-учасниць і отримання на цій основі синергічного ефекту; на досягнення ефекту економії за рахунок масштабу виробництва; отримання доступу на нові ринки; диверсифікацію виробництва; використання нових активів, особливо нематеріальних (таких, як ноу-хау, торговельних марок, організаційних знань) і т.д.

              Винятково важливим інструментом підвищення конкурентоспроможності ТНК є міжфірмові стратегічні альянси, що дозволяють отримати доступ до інновацій партнера по альянсу, об'єднати науковий і технологічний потенціал, прискорити процес впровадження у виробництво результатів НДДКР, знизити витрати і розділити ризики освоєння виробництва і збуту нових складних наукомістких виробів. Створення альянсів представляє собою один з найбільш швидких і дешевих шляхів підвищення конкурентоспроможності та реалізації глобальних конкурентних стратегій ТНК. Стратегічні альянси дозволяють кожній стороні що беруть  участь підвищити конкурентоспроможність за рахунок досягнення довгострокових цілей, оптимізації використання ресурсів та мінімізації транзакційних витрат. Міжнародні стратегічні альянси дають можливість ТНК швидко реагувати на потреби ринку, прискорити коммерціалізацію технологій, краще використовувати різні системи менеджменту. Великі ТНК все частіше утворюють стратегічні альянси для отримання глобальних інноваційних конкурентних переваг.

     Створення стратегічних альянсів  призводить до зміни характеру  конкуренції, коли все частіше конкурують групи компаній, а не фірми-одинаки. Міжнародні стратегічні альянси ТНК зустрічаються в багатьох галузях, але особливо часто використовуються наукомісткими фірмами, які повною мірою можуть використовувати весь потенціал цієї форми співпраці.

     Важливою тенденцією останнього  часу стало широке застосування  найбільшими ТНК аутсорсингу, що представляє собою передачу сторонній фірмі будь-якої функції неключової компетенції, яка раніше здійснювалася в рамках даної ТНК.Доведено, що в умовах глобалізації аутсорсинг має великий вплив на зростання конкурентоспроможності ТНК за рахунок скорочення витрат, концентрації зусиль на ключових компетенціях і перспективних напрямках бізнесу, передачі непрофільних функцій і бізнес-процесів зовнішнім спеціалізованим фірмам, прискорення корпоративних функцій і операцій, підвищення гнучкості та мобільності, отримання переваг від використання висококваліфікованої робочої сили, НДДКР і технологій компаній-аутсорсерів. Для підвищення конкурентоспроможності ТНК широко застосовують різні види аутсорсингу: виробничий аутсорсинг (або контрактне виробництво); аутсорсинг бізнес-процесів; аутсорсинг інформаційних технологій, інноваційний аутсорсинг. В даний час все більш важливе значення для ТНК набуває офшорний аутсорсинг, під яким розуміють такий вид аутсорсингу, коли послуги надаються за межами країни базування компанії замовника. Так, офшорним аутсорсингом активно користуються всі найбільші компанії інформаційно-комунікаційного сектору, зокрема Dell, Hewlett-Packard, Philips, Motorolla, SonyEricsson, Nokia. Американська комп'ютерна ТНК Apple виробляє з аутсорсингу у тайванській компанії Hong Hai свої найбільш інноваційні товари - музичний цифровий плеєр iPod і смартфон iPhone.³ В останні роки активно розвивається інноваційний аутсорсинг, який дозволяє підвищити конкурентоспроможність ТНК за рахунок використання зовнішніх ресурсів. У підходах провідних високотехнологічних ТНК до реалізації інноваційного аутсорсингу спостерігаються помітні відмінності. Наприклад, американська комп'ютерна ТНК Dell, однією з перших приступивши до подібної практики, передає у зовнішнє виконання все зростаючу частку своїх розробок в області персональних комп'ютерів та цифрового телебачення.Лідер світового інформаційного сектору американська ТНК Hewlett-Packard залишає у себе в підрозділі HP Labs  для вирішення ключових технологічних питань, хоча і передає на аусорсінг створення частини нових моделей широкої номенклатури - від серверів до принтерів.