Контрольная работа по "Экономике"

Особо следует остановиться на устной информации. Для получения оперативной информации руководители часто применяют практику устных докладов. Восприятие устной информации здесь носит двусторонний характер.

      Психологи указывают, что человек воспринимает не всю поступающую к нему информацию. Это зависит от множества причин субъективного характера: личности передающего информацию и личности ее воспринимающего; от физиологических  возможностей органов чувств обоих; склада и черт их характеров; способностей улавливать в потоке устной информации "тонкости"; умения, верно, определять значение невербальной информации; концентрации внимания на обсуждаемом вопросе; степени доверия участников обмена информацией друг к другу и ряда других причин.

      Слушая  человека, следует внимательно наблюдать  за его поведением - жестами, мимикой, позой, взглядом, его одеждой и  обувью, манерами и другими формами  внешнего выражения индивидуальности.

      В процессе восприятия устной информации (и не только устной) имеет значение внешнее окружение и ситуация. Важное значение имеет место, где встречаются обменивающиеся информацией, характер самой информации, кто инициатор встречи или от чьего имени осуществляется встреча по обмену информацией, присутствие других людей, шум, музыка и все, что может отвлекать внимание передающего и принимающего информацию.    Восприятие информации зависит и от времени, отведенного или имеющегося в распоряжении участников обмена информацией.

           Восприятие человеком информации складывается из двух взаимосвязанных процессов - отбора и систематизации полученных сведений.

      В процессе отбора информации происходит "отсеивание" не требующей внимания и ненужной информации. Здесь важным является опыт человека, знание проблем, по которым поступила информация, его психологическое состояние, настроение, здоровье, отношение к происходящему и др. По этим причинам может быть и потеря информации.

      В процессе систематизации информации человек "обрабатывает" воспринятое. Это быстротекущая, многогранная и сложная работа его головного мозга. Человек логически обрабатывает информацию, используя при этом свои чувства, убеждения, предпочтения, эмоции (положительные и отрицательные). Менеджер должен знать, что люди быстрее воспринимают информацию в спокойной непринужденной обстановке, а способ передачи и получения информации им знаком. Восприятие устной информации нельзя отделить от личности человека, передающего информацию, уважаемый он или нет, подчиненный или начальник, пожилой или молодой, мужчина или женщина. Все это имеет немалое значение.

      Кроме официальных устных докладов, менеджеры  могут получать и воспринимать информацию в ходе деловых бесед: при приеме сотрудника на работу или его увольнении, в ходе встреч с партнерами и клиентами, консультаций или общения с сотрудниками.

В практической работе менеджеры часто сталкиваются и с таким явлением, как слухи  и дезинформация.

      Слухи возникают и распространяются весьма быстро вследствие недостатка или несвоевременности получения официальной информации. Таким образом, люди стремятся объяснить себе и окружающим сложившуюся ситуацию, высказывают догадки и выдвигают версии. Затем они, как снежный ком, обрастают несуществующими подробностями, сообщаются "по секрету" от одного человека к другому, а иногда возбуждают Целые коллективы, сеют беспорядки и недовольство. Чтобы пресечь слухи, руководители должны выступать с разъяснениями, информировать работников о действительном состоянии дел, опровергать досужие домыслы.

      Вероятность оправдания слухов зависит от их содержания, Уровня интуиции их распространителей, а главным образом от степени осведомленности людей. В зависимости от достоверности слухи могут оправдываться с достаточно высокой вероятностью, иногда достигающей 90%.

      Дезинформация возникает, как правило, сознательно _и целенаправленно. Ею пользуются в конкурентной борьбе для того чтобы скрыть настоящее положение дел на предприятии, д_Лд приукрашивания непопулярных мер и введения в заблуждение общественности. Дезинформация может побудить руководителей к действиям, выгодным фирме-конкуренту, и нанести экономический и моральный урон. Поэтому, получив информацию из источников, не вызывающих доверия, важно ее проверить.

      К дезинформации прибегают обычно недобросовестные сотрудники, которые стремятся к моральному разложению коллектива, падению дисциплины и порядка на предприятии. Бороться с дезинформацией можно только разъяснительной работой и устранением источника, порождающего ее. Работники, довольные своей работой и положением дел на предприятии, не поддаются на слухи, домыслам и дезинформации. [6] 

4.  Управленческие решения в разрешении проблем различной степени сложности.

      В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в Целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный

      Принятие  решений в организации характеризуется как:

      • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

      • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

      • процесс взаимодействия членов организации;

      • выбор альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной среды;

      • часть общего процесса управления;

      • неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

      • важно для выполнения всех других функций управления.

  Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

      Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

      • признание проблемы;

      • формулирование проблемы;

      • определение критериев успешного  решения проблемы.

      Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

      Если  исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание пли непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

      Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решения, то и принятие решения не состоится.

      Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе —  это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

      Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

      Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

      • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);

      • воздействие на организацию (что  произойдет в результате решения  проблемы);

      • срочность проблемы и ограничения  по времени;

      • степень использования способностей и времени руководителя;

      • внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

      • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или  в ходе решения других проблем).

      Изучение  этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

      • проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство  настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

      • проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

      • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

      На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

      Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

      По  мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев  двух типов: критерий «мы должны»  и критерий «мы хотим». Первый тип  критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

      В случае критерия «мы хотим» рассматриваются  те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

      Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

      Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений." Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой.среды — в умелом управлении.

      Приводимые  ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: