Контроллинг в системе управления предприятием

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, "зажимать информацию", словом вести "позиционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: "Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами".

Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, "между прочим". Основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти "процесс непрерывных улучшений". Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.

 

Заключение

 

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.

Следует отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

 

Список использованной литературы

 

1.Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы. - М.: Финансы  и статистика, 2004

.Бондарь Н.П. Эффективное  управление фирмой: современная  теория и практика. - СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 2006

.Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. - М.: Высш.школа, 2002

.Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие. - М.: ФОРУМ, 2009

.Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002

.Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб. пособие. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2000

.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб. пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб. - Ростов н/Д: "Феникс", 2002

.Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 2001

.Поршнев А.Г. Управление  организацией: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005

.Разу М.Л. Менеджмент: учебное  пособие. - М.: КНОРУС, 2008

.Смирнов Э.А. Разработка  управленческих решений: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002

.Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Издательский центр "Академия", 2003

.Уткин Э.А. Стратегическое  планирование. - М., 2001

.Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2004

.Шапиро В.Д. Управление  проектами. Толковый англо-русский  словарь - справочник. - М.: Высшая школа, 2000

Приложение

 

Система целей контроллинга на предприятии

ЦельКритерии реализации целиИндикаторы реализации целиОбеспечение планирования(содержательность планирования; (формализация элементов планирования(систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации: (систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; (организация условий для планирования; (методико-техническая поддержка планированияОбеспечение контроля(результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); (повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); (управление организацией согласно четко заданным целямИнтеграция планирования и контроля(структурно ориентированная интеграция; (попроцессно- ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция(взаимонастройка систем планирования и контроля; (унификация и синхронизация хода планирования и контроля; (организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятияОбеспечение управления(эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклоненийОбеспечение релевантной информацией(сбор и обработка релевантной информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)(повышение степени удовлетворения информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление релевантной информации; (организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); (систематический учет и резервирование всей необходимой информацииГармонизация и интеграция системы управления(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях(систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; (интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия; (настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспеченияОбеспечение качества управленческих решений(обеспечение воспринимаемости решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений(ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение); (улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений; (сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; (вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятияОбеспечение гибкости управления(обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия(быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; (систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии; (предотвращение "окостенения" внутренних структур и систем управления