Концепция управления персоналом. Управление деловой карьерой

Подсистема управления трудовыми  отношениями осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, требований военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием  персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессио-нального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: органи-зацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения  системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения  системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости  от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

 

 

 

 

Рис. 3. Схема современной организационной структуры

системы управления персоналом крупной организации

Сегодня кадровые подразделения  реализуют многие функции, ранее  рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня  все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном  управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новое явление в сфере  обслуживания кадровой работы - обособление  функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executivesearch firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов.

Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

Обобщение опыта  отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

 

 

 

Рис. 4. «Дерево целей» системы управления персоналом организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление деловой карьерой на предприятии

 

Карьера - это  субъективно осознанные собственные  суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Но карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п.

Понятие карьеры  не означает непременного и постоянного  движения вверх по организационной  иерархии.

Карьера - это  индивидуально осознанная позиция  и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержание индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.

 

Наряду с  профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

 

1. вертикальном - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо; под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

 

2. горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

 

3. центростремительном - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

 

Главной задачей  планирования и реализации карьеры  является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

 

- достижение  взаимосвязи целеполагания предприятия  и отдельного сотрудника;

- обеспечение  направленности планирования карьеры  на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение  открытости процесса управления  карьерой;

- устранение  «карьерных тупиков», в которых  практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышение  качества процесса планирования  карьеры;

- формирование  наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного  потенциала сотрудников;

- обеспечение  обоснованной оценки карьерного  потенциала работников с целью  сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение  путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

 

Практика показала, что часто работники не знают  своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, об отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

 

Планирование  и контроль деловой карьеры состоят  в том, что, начиная с момента  принятия работника на предприятие  и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

 

 

 

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 5).

Таблица 5

Этапы карьеры  менеджера и его потребности

 

Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения  цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный этап	До 25 лет	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность  существования
Этап становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверж-дение, начало достижения независимости	Безопасность  существования, здоровье, ормальный уровень оплаты труда
Этап продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, на-чало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Этап сохранения	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации, обучение молодежи	Стабилизация  независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения  цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Этап завершения	После 60 лет	Приготовление к уходу  на пенсию. Подготовка себе смены и подготовка к новому виду деятельности на  пенсии	Стабилизация  самовыражения, рост уважения	Сохранение  уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный этап	После 65 лет	Занятие новым  видом деятельности	Самовыражение в новой сфере  деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье