Эволюция стратегического планирования

Томпсон и Стрикланд предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.). 

 

                                                                        Рис. 5. 
 

Цели  фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы  и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды  оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка  выбранной стратегии

Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны  ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к  каким негативным последствиям для  фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает  ли возможный положительный результат  риск потерь от провала в реализации стратегии. 

Анализ  стратегии

Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая  обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:

1) портфель  ценных бумаг;

2) логика  отрасли;

3) предприятие.

Предприятие может в свою очередь рассматриваться  в четырех аспектах: с точки  зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на подпункты.

1. Идеологическая  основа:

а) видение;

б) цели;

в) корпоративная  миссия и стратегия;

г) потребительская  оценка.

2. Внешняя  эффективность (рынки):

а) потребности;

б) доля на рынке;

в) новые  отрасли предпринимательства;

г) потребительская  оценка качества.

3. Внутренняя  эффективность (ресурсы):

 а)  затраты;

 б)  капитал;

 в)  производительность.

4. Стратегическое  управление:

 а)  способность наметить курс;

 б)  способность организовать дело  в соответствии с выбранным  курсом;

 в)  способность повысить энтузиазм  и заинтересованность людей в  работе.

К этому  сводятся моменты, которые главный  управляющий компании должен иметь  в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых являются:

1) привлекательность  отрасли с точки зрения рентабельности  и возможностей развития;

2) положение  данного предприятия в отрасли.  Определение понятия логики отрасли  дано в Глоссарии. Этим понятием  часто пренебрегают, но правильное  понимание закономерностей развития  отрасли может дать Вам более  широкое и ясное представление  о том, чем Вы занимаетесь.

Основным  объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы лучше понять его  суть, необходимо проанализировать следующие  основные моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и стратегическое управление.

Идеологическая  основа — это видение, идеальное  представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер  хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут  иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ.

Внешняя эффективность отражает знание структуры  потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке  и тенденциями ее изменения. Внешняя  эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя  эффективность отражает состояние  предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Характеристика  способности к стратегическому  управлению применяется относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании справляется  с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно быть способно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

Этот  подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не увязать в мелких деталях. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.           

В  I главе я рассматривал теоретические основы стратегического планирования  по результатам чего можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия  — сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся  условиям. Но это — непростое  орудие, и его внедрение и использование  обходятся недешево.

2. Стратегия  — это инструмент, который может  серьезно помочь фирме, оказавшейся  в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также  при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения  и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что  он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.