История Сбербанка России

 

Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

 

 

Система управления реализацией стратегии 

 

Система управления реализацией  стратегии формируется на основе существующей  Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям. Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

В целях организации детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы (центры управления программой — ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.

Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами.

 В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

На верхнем уровне (для  контроля со стороны Наблюдательного  совета и высшего руководства  Банка) будут установлены интегральные показатели по всем основным функциональным областям — розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов — за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

 

Риски реализации стратегии

 

Внедрение стратегии требует  масштабных преобразований, затрагивающих  практически все направления  деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии  позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Использование стресс тестирования и сценарного анализа при моделировании целевых параметров развития Банка позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Swot Анализ

Задачи работы:

• Рассмотреть понятие, структуру, последовательность и технологию SWOT-анализа;
• Провести SWOT-анализ на примере Волго-Вятского банка Сбербанка России;
• Рассмотреть пути дальнейшего стратегического развития банка с помощью инструмента SWOT-анализа;
• Сделать выводы по SWOT-анализу банка;
• Решить задачу об основных группах, влияющих на деятельность банка, а именно применить модель Менделоу на практике (выявить основных «стейкхолдеров» и количественно представить их влияние на деятельность банка).

 

Объектом исследования является Волго-Вятский Банк Сбербанка России. 
Методологической и информационной базой являются монографии, научные статьи зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического анализа в целом, и применения SWOT-анализа в частности; данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат); информационная база сети Интернет; материалы научно-исследовательских учреждений; оперативная отчетность по группе «Сбербанк»; данные, полученные автором в ходе собственных исследований.

 

SWOT анализ Волго-Вятского банка Сбербанка России

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны,  а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный  банк, удовлетворяющий потребности  различных групп клиентов в широком  спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке  вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию  на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

 

 

 

Основные характеристики Сбербанка России:

1)    Сбербанк — крупнейший банк в СНГ по размеру активов

2)    Сбербанк — крупнейший банк в России со 167-летней историей,

3)    Филиальная сеть Сбербанка состоит из 17 территориальных банков и более 20 тыс. отделений, дополнительных офисов и других внутренних структурных подразделений, а также около 13 тысяч банкоматов

4)    Присутствие во всех регионах России, в 11 часовых поясах

5)    Высокая узнаваемость бренда по всей стране

6)    300 млн. счетов физических лиц в стране с населением 142 млн. чел

7)    Сочетание государственного и частного капитала в структуре акционерного капитала Сбербанка позволяет достичь баланса между устойчивостью и стремлением к повышению эффективности

 

 
Рис. 1. Доля Сбербанка России на основных сегментах российского финансового рынка  
 
Рис.2. Доля  Сбербанка России на рынке банковских услуг

 

 

 

 

 

  
Рис. 3. Основные показатели деятельности банка

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

1)Сильные стороны (от. англ. Strengths) - преимущества организации;

2)     Слабости (от. англ. Weaknesses) - недостатки организации;

3)     Возможности (от. англ. Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4)     Угрозы (от. англ. Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

ü     использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

ü     являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

ü     какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

ü     какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Место SWOT-анализа в разработке стратегии показано на рисунке 4.

Задачи SWOT-анализа:

• выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
• оценить возможности и угрозы внешней среды;
• связать сильные и слабые стороны с возможностями и  угрозами;
• сформулировать основные направления развития организации.

Рис.4. Место SWOT-анализа в  разработке стратегии предприятия

 

 

Сильные и слабые стороны  – это внутренние черты компании, следовательно, они ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны  с характеристиками рыночной среды  и должны быть учтены при обосновании  развития организации.

В процессе проведения SWOT-анализа  аналитик ищет ответ на следующий  ряд вопросов: каковы сильные и  слабые стороны организации (в настоящее  время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность организации  внешней среды (в настоящее время  и прогнозируемое, негативное или  же позитивное); насколько организация  может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней  среде; в какой мере слабые стороны  не позволяют этого ей сделать; какую  оценку можно дать бизнес-направлениям организации (исходя из сочетаний сильных  и слабых сторон деятельности, а  также возможностей и угроз); какие  стратегии следует внедрить и  реализовать в организации при  сложившемся сочетании сильных  и слабых сторон, возможностей и  угроз, а также при прогнозируемом сочетании.

В целом, проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы.

 

 
Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ предприятия - то, в чем предприятие преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся у  вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой  квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности  торговой марки и т.п.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия - это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что вам пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ  – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями  с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может  использовать предприятие.

Рыночные УГРОЗЫ – события, наступление которых может оказать  неблагоприятное воздействие на предприятие.

В качестве объекта SWOT-анализа  выбран Волго-Вятский Банк Сбербанка  России.  В таблице 1 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика.  Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели:

1)    z – наблюдаемое значение воздействия или влияние;

2)    p – определенность суждения о наблюдаемом значении;

3)    v – значимость параметра, которая определяется как v=z*p

Кроме того, для каждого  параметра может быть установлена  оценка важности – k. В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров: U=Σ(k*v). (1) Их числовые значения и динамика по трем горизонтам планирования (настоящее, будущее и перспектива) приведены  в таблицах 2 и 3

 

 

 

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа  Волго-Вятского СБ РФ

Силы	Слабости
S1 – Работа с клиентами: опыт  массового обслуживания	W1 – Управление: консерватизм системы  и
клиентов, обширная клиентская база.	управления, высокий уровень бюрократизации.
S2 – Персонал: высокий профессиональный  уровень	W2 – Организационная структура:  масштабность,
сотрудников, хорошо развитая корпоративная  культура.	громоздкость структуры. Невозможность
S3 – Репутация банка: кредитный  рейтинг	принимать оперативные решения в  филиалах.
инвестиционного уровня, высокая репутация  банка.	W3 – Кадровая политика: текучесть  кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 – Кредитование физических  лиц: расширение рынка	T1 – Региональные банки: развитие  региональных
потребительских кредитов.	банков.
O2 – Кредитование юридических  лиц, инвестирование:	T2 – Рискованность: высокие темпы  роста не
рост инвестиционной активности предприятий.	только объемов кредитования, но и рискованности
O3 – РЦБ: перспективы работы  на расширяющемся	данных операций.
РЦБ.	T3 – Экономический кризис: высокая  вероятность возникновения экономического  кризиса зарубежом, его негативное  влияние на российскую экономику.