Финансирование системы воспроизводства трудовых ресурсов

     Итак, в таблице представлены наиболее приемлемые, с нашей точки зрения, действия по корректировке издержек на обучение той или иной категории работников при решении определенной организационной задачи. Степень обязательности корректив может варьировать в каждом конкретном случае.

Величину оптимального изменения издержек на обучение персонала  можно определить с помощью маржинального  анализа. Для этого, в задаче со стабилизацией  кадрового состава, например, необходимо сопоставить темпы прироста издержек на проведение дополнительного час  обучения с темпами сокращения издержек, связанных с текучестью кадров. Точка пересечения двух наклонных прямых позволит определить оптимальный уровень дополнительных инвестирования в обучение.

     В качестве еще одного подтверждения  необходимости увеличивать инвестиции в развитие персонала, приведем результаты исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе: 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8% (см. Прим.15).

     Если  рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по таким социально-демографическим признакам, как возраст и уровень образования, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, т.к. количество работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью предприятия (rs=0,975(**) (см. Прим.16) ). При этом на их долю приходится максимальный объем обучения (рис.5).

Отметим, что  обозначенная взаимосвязь значима в ситуации сокращения доли группы 20 - 30-летних сотрудников..

     На  рисунке 5 видно, что прибыль предприятия  положительно связана с объемом  профессионального обучения (долей обученных сотрудников и средним количеством часов обучения на каждого обученного), а также с долей работников в возрасте 20-30 лет и отрицательно связана с долей непроизводственного персонала и долей сотрудников имеющих среднее образование.

Рисунок 5. Взаимосвязи прибыли  и некоторых социально-демографических  показателей деятельности завода «Карат» (см. Прим.17).

К сожалению, корреляционный анализ не позволяет делать однозначные  выводы о причинно-следственных отношениях. То есть мы не можем утверждать, что  объем обучения прямо влияет на прибыль, но косвенные данные, позволяют предположить, что это именно так.

     Интересен факт, что количество работников со средним уровнем образования  отрицательно связано с прибылью предприятия (rs=-0,975(**)). Из рисунка 5 видно, что причиной тому может быть то, что обучению данной группы работников уделяется значимо меньшее внимание, чем работникам, имеющим неполное среднее или неоконченное высшее образование.

Рисунок 6 Взаимосвязи объема обучения и некоторых  социально-демографических  характеристик персонала

     Рисунок 6 показывает, особенности политики обучения персонала завода «Карат». Большее внимание уделяется тем, кто в настоящий момент получает среднее или высшее образование, а также 20-30 летним сотрудникам. Меньше всего учат уже имеющих среднее  образование и учение степени, а  также сотрудников пенсионного  возраста.

     Вывод, который можно сделать на основании  связей доли персонала по уровням  образования с прибылью и числом работников, прошедших обучение, заключается  в том, что наиболее выгодно учить тех, кто учится (получает среднее или высшее образование).

     При решении вопроса об оптимизации  издержек, данный вывод означает, что  при прочих равных условиях целесообразно  перераспределять бюджет обучения в пользу статей на систематическое образование и на поддержку учащейся молодежи.

Практическим  подкреплением приведенной рекомендации являются программы успешных корпоративных  университетов.

     В компании «РУСАЛ» в рамках специальной  программы «Корпоративный Университет», студенты профильных ВУЗов старших курсов проходят стажировки и специальные тренинги.

     В основе сотрудничества ФГУП «Адмиралтейские  верфи» и Санкт-Петербургского государственного морского технического университета лежит целевая контрактная подготовка инженеров, обеспечивающая ответственность всех участников образовательного процесса (университет-студент-предприятие). Кроме обучения студенты принимают участие в СНПО (студенческих научно-производственных отрядах), решая производственные задачи.

     НК  Юкос (по данным на 2004 г.) поддерживает связь с высшей школой, выплачивая именные стипендии лучшим студентам, аспирантам и преподавателям профильных ВУЗов. Компания финансирует отдельные научные коллективы, учреждая премии, такие как специальная экологическая премия НК Юкос за лучшую научную работу в области охраны окружающей среды и производственной безопасности. Ежегодно в рамках программы «Взаимодействие с региональными и московскими Университетами» Компания перечисляет спонсорские взносы на развитие базовых кафедр и факультетов профильных вузов: приобретение оборудования для лабораторий, закупку новых образовательных программ и т.д.

Где выгоднее учить?

     Приведенные примеры свидетельствуют о целесообразности сотрудничества предприятий с внешними учебными заведениями. 66% успешных корпоративных университетов сотрудничает с различными отечественными и зарубежными вузами (см. Прим.18).

     Что касается структуры издержек на внешнее  и внутренне обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. Приведем данные по упомянутому выше машиностроительному концерну (см. Рис. 7).

Рисунок 7. Соотношение издержек на обучение одного сотрудника.

     Из  графика 3 видно, что издержки на внутреннее обучение более чем в семь раз  ниже издержек на внешнее обучение.

     В каких долях соотношение внешнего и внутреннего обучения будет  оптимальным? Вопрос не простой и  ответ на него будет зависеть от ряда факторов, таких как альтернативная стоимость использования внешних  и внутренних преподавателей и тренеров, аренда площадей или содержание собственных  помещений, закупка или создание учебных программ, оборудования, тренажеров и т.п.

     Решение вопроса будет напрямую связано  с текущей и перспективной  потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных  учреждений. Начиная с некоторого количества персонала, издержки на создание системы внутрифирменного обучения будут с лихвой окупаться, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

     Массовые  программы обучения выгоднее проводить  внутри компании, уникальные или разовые (например, MBA) – лучше заказывать.

     В Американской компании Siemens – Vestingause, 65–70 % всего обучения проходит внутри компании. Внутрифирменное обучение проводят и линейные сотрудники корпорации, и менеджеры, и технический персонал. «По должностным обязанностям этим сотрудникам вменяется в обязанность по соответствующему плану, согласовываемому службой персонала с соответствующим линейным подразделением, проводить те или иные обучающие процедуры для своих коллег из смежных подразделений. Никакой доплаты, между прочим, за это не предусмотрено

Рисунок 8. Локализация обучения сотрудников.

20 – 25 % обучения  отдается на откуп  внешним консультантам.  Оставшиеся проценты  сотрудники обычно  «добирают» сами. Т.е. по своему  учебному плану  они мо-гут выбрать ту или иную тему, интересную им и актуальную для компании (по мнению их непосредственного руководителя). В случае согласования этой темы обучения в отделе дирекции по персоналу, обучение сотрудника по выбранной им теме будет полностью или частично оплачено» (см. Прим.19).

С экономической  точки зрения, найм одного штатного тренера для ежемесячного проведения 6-12 тренинговых дней может позволить сэкономить организации до 30 тыс.долл. в год. Однако в этом случае существуют организационные и социально-психологические ограничения эффективности обучения.

В Компании «Вимм-Билль-Данн» проанализировали окупаемость создаваемого Учебного центра и, несмотря на значительные разовые инвестиции, связанные с разработ-кой системы, покупкой и созданием курсов, обустройством учебного класса и т.д., и поня-ли, что, начиная со второго года работы, Учебный центр начнет себя окупать. Задачей Учебного центра на 2002 год стало обучение шести с половиной тысяч человек (это 63% от общего числа сотрудников, которые пройдут обучение) (см. Прим.20)  (см. Рис. 9).

Рисунок 9. Структура обучения в учебном центре компании «Вимм-Билль-Данн».

Вопрос с наймом и удержанием профессиональных тренеров компания «Вимм-Билль-Данн» решила достаточно изящно, пригласив 5 известных бизнес-тренеров на хо-рошие оклады и разрешив им в свободное время проводить тренинги на стороне для под-держания и повышения квалификации.

Таким образом, основываясь на соотношении издержек на внешнее и внутреннее обучение, а также на опыте успешных компаний, можно вывести формулу эффективного соотношения объемов внешнего и  внутреннего обучения. Искомая пропорция  будет близ-ка к так называемому «золотому сечению»: две трети внутрифирменного обучения и одна треть всего обучения во внешних образовательных структурах.

Комплексная программа оптимизации издержек на корпоратив-ное обучение

В заключении, обозначим  основные мероприятия программы  оптимизации издер-жек на корпоративное обучение. Программа состоит из мероприятий финансового и кад-рового менеджмента.

Мероприятия финансового  менеджмента включают в себя рассмотренные  выше процедуры::

• Учет постоянных и переменных, прямых и косвенных издержек на обучение.
• Планирование и бюджетирование расходов на обучение с учетом текущей и пер-спективной потребности, баланса внешнего и внутреннего обучения.
• Контроль за расходованием средств и корректировка в зависимости от отклонений самих затрат или отдельных статей бюджета.

Мероприятия кадрового  менеджмента сводятся к действиям  системного характера, одни из которых  требуют разовых прямых инвестиций (создание библиотек компетенций, стандартов, программ обучения),:а другие косвенных, но регулярных издержек (распро-странение идеологии научающейся организации). Итак, выделим 4 направления действий;

1. Более точно определять потребности в обучении на основании разработки и внедрения моделей ключевых компетенций. Чтобы стало понятно чему не надо учить, а ЧЕМУ надо и в КАКОМ ОБЪЕМЕ, необходимо оценить выраженность объективно наблюдаемых особенностей поведения и деятельности, определяющих успешность работы на данном конкретном месте в данной конкретной организа-ции. Разработка компетенций позволит в средне и долгосрочном периоде значи-тельно сократить средние переменные издержки за счет отсева программ, нереле-вантных конкретным специалистам и командам. В настоящее время большинство предприятий пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно тем обучения сотрудников.
2. Разработать на основе моделей ключевых компетенций и стандартов поведения комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения. Чтобы максимально экономично и эффективно преодолеть разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития компетенций, необходимо создать программы обучения под ключевые группы компетенций работников различных категорий и специальностей. Это позволит минимизировать переменные издержки на создание программ обучения под каждый конкретный курс обучения (особенно, когда план обучения строится на заявках). Часть разрабатываемых программ целе-сообразно автоматизировать, если предприятие имеет большим числом сотрудни-ков и/или разветветвленной сетью филиалов.
3. Увеличить долю внутреннего обучения, за счет организации наставничества, «кружков качества», мастер-классов и проектов «обучения действием». предотвра-тить резкое увеличение издержек в связи со старением кадрового состава поможет организация системы корпоративных знаний.
4. Создать систему мотивирования на основе идеологии научающейся организа-ции, повышения востребованности результатов обучения и укреплением взаимо-связи обученности с карьерным ростом. Это поможет задействовать такой ресурс неформальное обучение, которое по данным американский департамента по труду за 1996 г. дает до 70% всех знаний сотрудников о своей работе (см. Прим.21).