Антикризисное управление на предприятии

3. Белорусское общественное объединение специалистов по антикризисному управлению и банкротству (БООСАУБ). 

4. В Беларуси выпускается газета под названием «Антикризисное Управление». С анонсами статей можно ознакомиться на сайте www.anticrisis.by.
5. В Беларуси имеется Корпорация Антикризисного Управления (была создана в 2000 году). У этой корпорации имеется очень информативный портал, который называется «Банкротство в Республике Беларусь.  На этом порталеможно найти информацию следующего характера: новости; управляющие (помещен список антикризисных управляющих в Беларуси, имеющих лицензии, приводится их рейтинг, составленный исходя из количества проведенных ими дел о банкротстве); законодательство (в том числе и российское); опыт и анализ (приводятся электронные версии публикаций и статей, посвященных теме банкротства). Согласно данным этого источника в Беларуси в настоящее время есть 162 антикризисных управляющих, которые имеют действующие лицензии.
6. Властные структуры и профильные ведомства, в том числе фонды по поддержке малого бизнеса, службы занятости, государственные налоговые службы, внебюджетные, консалтинговые фирмы, страховые компании, антикризисные управляющие [3, c. 245].

 

3. Основные черты и механизмы антикризисногоуправления.

 

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет  определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку [4, c. 143].

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1.     Диагностика  финансового состояния.

2.     Оценка бизнеса  предприятия.

3.     Маркетинг.

4.     Организационно-производственный  менеджмент.

5.     Управление  персоналом.

6.     Финансовый  менеджмент.

7.     Антикризисная  инвестиционная политика.

8.     Антикризисное бизнес-планирование.

9.     Организация  ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности  имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий  обязан: принимать меры по обеспечению  сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния  должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных  настоящим законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и  проводить первое собрание кредиторов.

Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части  имущества должника, а также при  помощи организационных и экономических мероприятий [4, c.145].

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и  на специфических особенностях связанных  с осуществлением антикризисных  процедур. Так, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей являются исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе и антикризисном.

В то же время система  контроля и раннего обнаружения  предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления.

Мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия  по выходу из кризиса могут быть как защитными (сокращение расходов. Закрытие подразделений, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта), так и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. [ 6, c. 101].

Стратегические мероприятия  заключатся в анализе и оценке положения предприятия, изучении производственного  потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового  оздоровления предприятия.

Работа предприятий в  рыночных условиях, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных  ситуаций и рост количества банкротств вызывают необходимость придания традиционным приемам и методам управления антикризисный характер [7, c. 356].

    Суть такого  управления выражается в возможности  предвидения, ускорения, замедления  и смягчения кризиса; в возможности  управлять процессами выхода  из кризиса с уменьшением негативных последствий. Управление в условиях кризиса требует особых подходов и введения специфических механизмов планирования, организации, мотивации, анализа и контроля.

    Системное представление  о содержании работ по антикризисному  управлению предприятием на основных  этапах развития кризиса дает  структурная схема (рис. 1).

    Начало антикризисного  управления предприятием –обнаружение ранних признаков наступающего кризиса и идентификация финансовых состояний предприятия: нормальное, предкризисное, кризисное и несостоятельное (судебные процедуры банкротства). Традиционный финансовый анализ в цикле управления предприятием дополняется мониторингом выбранных показателей – индикаторов безопасности, изменение которых дает возможность обнаружить ранние признаки наступающего кризиса и осуществить его диагностику. В зависимости от степени изменения индикаторов безопасности относительно их планово-нормативных значений по разным моделям идентифицируются финансовые состояния предприятия и вычисляются уровни вероятности банкротства. Результат идентификации финансового состояния предприятия очень важен, так как он не только дает обобщающую оценку текущего состояния предприятия, но и указывает на принятие управленческих мер в планировании, организации и мотивации.

    Нормальное финансовое  состояние идентифицируется как  состояние, при котором не нарушаются  основные экономические законы  производства, а экономические показатели  не выходят за пределы планово-нормативных значений. Развитие предприятия соответствует стратегиям роста или стабильности. Планирование, организация и мотивация осуществляются по традиционным схемам управления с принятием превентивных мер, направленных на устранение выявленных единичных отклонений. Цель принятия превентивных мер – придание управлению предприятием антикризисного характера, для предотвращения возможного перехода предприятия в предкризисное финансовое состояние [8, c. 243].

    Предкризисное  финансовое состояние, соответствующее  начинающемуся скрытому кризису,  характеризуется проявлением проблем  в разных областях деятельности предприятия и ухудшением отдельных экономических показателей. При идентификации предкризисного финансового состояния планирование, организация и мотивация направлены на реализацию мер финансовой стабилизации предприятия. В основе этих мер лежат меры по устранению неплатежеспособности, использующие принцип «отсечение лишнего» и меры по восстановлению финансовой устойчивости, в числе которых оптимизация структуры капитала, активов, денежных источников, инвестиций. Предприятие в предкризисном финансовом состоянии находится как бы в граничной области между стратегиями роста или стабильности и стратегией сокращения. В зависимости от действий менеджмента предприятие может вернуться в нормальное финансовое состояние, либо перейти в кризисное финансовое состояние, либо остаться в предкризисном состоянии. Цель антикризисного управления предприятием в данной ситуации – вернуться в нормальное финансовое состояние (максимум) или остаться в предкризисном финансовом состоянии (минимум) [9, c. 245].

Кризисное финансовое состояние  предприятия – это состояние, при котором произошло серьезное  нарушение финансовой устойчивости, препятствующее нормальному осуществлению  его хозяйственной деятельности, и имеет место продолжительная  неплатежеспособность предприятия, вызванная  низкой ликвидностью его активов. Такое  состояние предприятия может  соответствовать его развитию по стратегии сокращения. При этом текущие  значения экономических показателей  ухудшаются относительно своих пороговых (граничных) значений. При идентификации  кризисного финансового состояния  в планировании, организации и  мотивации используют меры санации, в числе которых реструктуризация задолженности, экономия постоянных оперативных  расходов, особая работа с заказчиками  и поставщиками, санация кадрового  потенциала, санация инвестиционного  потенциала, реорганизация предприятия  и другие меры. Цель антикризисного управления предприятием в кризисном  финансовом состоянии – вернуться  в предкризисное финансовое состояние (максимум) или остаться в кризисном  финансовом состоянии, не допуская банкротства  предприятия (минимум).

        Дальнейшее  развитие кризиса предприятия  при наличии юридических оснований  переводит предприятие в разряд  несостоятельных с проведением  судебных процедур банкротства,  в числе которых: выявление  фактической состоятельности (фиктивного  банкротства) предприятия; наблюдение; финансовое оздоровление, включающее  известные меры санации; внешнее  управление и мировое соглашение. Цель антикризисного управления  предприятием при выполнении  этих процедур – восстановление  платежеспособности предприятия-должника. При отрицательном результате  этих процедур предприятие юридически  признается банкротом с открытием  конкурсного производства и ликвидацией предприятия [9, c. 246].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. «Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием».

    Структурная схема  системы механизмов, используемых  в антикризисном управлении предприятием (см. рис. 1), дает возможность в сжатом виде представить основное содержание, последовательность и взаимосвязь важнейших элементов антикризисного управления. Технология антикризисного управления предприятием упрощенно содержит две группы специфических этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям – индикаторам безопасности. Вторая группа этапов включает планирование, организацию и мотивацию антикризисных мер, специфических для идентифицируемых финансовых состояний [10, c. 170].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современное состояние большинства  предприятий таково, что первоочередной тактической задачей для них  является недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь  устойчивой работы предприятия в  долгосрочной перспективе. Поэтому  особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям и поиска путей их достижения.

Антикризисное управление - управление, в котором поставлено определенным образом предвидение  опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий  кризиса и использования его  факторов для последующего развития.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и  существованием опасности возникновения  кризиса.

Антикризисное управление так  же, как и любое другое, может  быть малоэффективным или более  эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации  или позитивного использования  кризиса в сопоставлении с  затраченными на это ресурсами.

Подводя итоги, можно сказать, что в настоящее время антикризисное  управление становится частью повседневного управления крупными и средними промышленными предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.