Антикризисное управление на предприятии

Антикризисные мероприятия  можно условно объединить в следующие группы:

1. Наиболее «популярные» антикризисные мероприятия:

• снижение себестоимости (всесторонняя экономия затрат);

• реорганизация управленческих структур;
• маркетинговые программы;
• новые методы работы с кадрами.

Спорная практика:

• создание дочерних предприятий;
• финансирование реструктуризации за счет собственных средств.

Нестандартные методы: 
– диверсификация;

– финансовое планирование;

– реструктуризация задолженности;

– реструктуризация предприятия;

– инновации и модернизация производства [2, c. 138].

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные  преобразования.

Антикризисное управление так  же, как и любое другое, может  быть малоэффективным или более  эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации  или позитивного использования  кризиса в сопоставлении с  затраченными на это ресурсами.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от действий арбитражного управляющего, который  назначается арбитражным судом, направленных на восстановление платежеспособности предприятия с целью продолжения  его деятельности путем осуществления  организационных и экономических  мероприятий.

Антикризисное управление должно быть эффективным. Для этого необходимо заниматься различными сторонами процесса. Управлять необходимо:

- активами (пассивами) предприятия;

- этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

- программами защиты имущества  и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая вопросы  формирования кадровой политики, социальные вопросы и т.д.);

- программами построения  отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной  поддержки (включая доведение  до сведения трудового коллектива  информации о планах, методах  и принципах управления, а также  доведение социально-значимых аспектов  деятельности до широкой общественности) [2, c. 141].

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность  антикризисного управления (табл. 1.1).

 

Таблица №1.1. – «Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления».

 

Факторы эффективности		Содержание
1.Профессионализм антикризисного  управления и специальная подготовка		В данном случае имеется  в виду не только общий профессионализм  управления, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается  в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования  опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
2.Искусство управления, данное  природой и приобретенное в  процессе специальной подготовки		Во многих кризисных ситуациях  индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому  для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое  тестирование менеджеров, отбирать такие  личности, которые способны чутко  реагировать на приближение кризиса  и управлять в экстремальных  ситуациях.
3.Методология разработки  рискованных решений		Такая методология должна быть создана и освоена, потому что  она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения  проблемы, конкретность, организационная  значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4.Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций		Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет  постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося  или проходящего кризиса.
5. Корпоративность		Это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для  их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических  и организационных отношений. Корпоративность  является результатом управления и  элементом его цели, а также  средством в механизме управления.
6. Лидерство		Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и  сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении.
7. Оперативность и гибкость  управления		В кризисных ситуациях  часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах,
Факторы эффективности	Содержание
	изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инертность в этом случае может играть отрицательную роль.
8. Стратегия и качество  антикризисных программ	Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии  управления и в разработке специальных  программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок  могут быть различными.
9. Человеческий фактор	Существует понятие антикризисной  команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые  могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно  осуществлять программу антикризисного управления.
10. Система мониторинга	Представляет собой специально организованные действия по определению  вероятности и реальности наступления  кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

 

Антикризисное управление считается  эффективным, если выполнены следующие  условия:

- реструктурирована кредиторская  задолженность (погашена, получена  рассрочка на длительный период  и т. д.);

- увеличились чистые денежные  потоки;

- повысилась капитализация  предприятия; 

- проведена реструктуризация  предприятия (ликвидированы нерентабельные  производства, реализованы непрофильные  активы, проведены процедуры слияния  или поглощения, сняты с баланса  объекты социальной сферы и  незавершенного строительства и  т.д.);

- улучшена система планирования  за счет внедрения бюджетирования;

- оптимизирована структура предприятия и т.д. [2, c. 153].

Эффективность антикризисного управления также оценивается с  помощью таких экономических  показателей как: коэффициент текущей  ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент  оборачиваемости активов, коэффициент  рентабельности капитала и т.д. Кроме  того, эффективность антикризисного управления можно оценить и с  помощью организационных (эффективность  принятия решений) и социально-психологических  показателей.

Эффективность антикризисного управления может быть выражена и  оценена не только по экономическим  показателям, но и по организационным  параметрам, таким как, эффективность принятия решений, скорость принятия решений и осуществление конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планирование и фактические «входы» и «выходы» и измерять полученную отдачу от решения , т.е. отношение «выхода» к «входу».

Поскольку управление носит  информационный характер, то информация также представляет собой результат  действия, а, следовательно, является «выходом»  системы управления.

Кроме того, эффективность  антикризисного управления определяется эффективностью функционирования и  использования каждого элемента системы управления – рациональностью  структуры, применением научных, передовых  методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией  управляющих кадров, их умением творчески  подходить к решению конкретных проблем управления.

Среди социально-экономических  критериев эффективности организации  обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности  занятых, числа нововведений), способность  организации приспосабливаться  к изменениям внешней среды (взаимосвязь  показателей внешней среды и  деятельности организации). Эффективность  организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения [2, c. 155].

 

 

2.Система антикризисного управления (регулирования) Республики Беларусь.

 

Система антикризисного (управления) регулирования включает целостную совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.

Функциональными элементамисистемы антикризисного регулированияявляются:

• мониторинг состояния предприятий;
• исследование изменения отраслевой структуры хозяйства;
• прогнозирование и планирование;
• принятие управленческих решений и распоряжений;
• координирование и организация их выполнения;
• введение системы стимулов;
• учет и контроль результатов функционирования хозяйства.

Все они находятся в  тесной взаимосвязи и непрерывном взаимодействии друг с другом. Особую роль играет мониторинг [3, c. 240].

Механизмами, приводящими данную систему в действие и обеспечивающими ее функционирование, являются:

• выработка стратегии, политики и принципов антикризисного регулирования и учреждение его участников;
• наработка законодательной и нормативно-методической базы;
• технология контроля, включающая мониторинг;
• изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих воздействие на предприятия;
• принятие мер, направленных на преодоление неплатежей.

Основная задача института  несостоятельности (банкротства) заключается в том, что коль скоро потери кредиторов оказались неизбежными, то эти потери должны быть распределены между ними наиболее справедливым образом [3, c. 241].

В соответствии с этой позицией принципами антикризисного регулирования являются:

• создание правовой основы цивилизованных предпринимательских отношений в условиях несостоятельности предприятий;
• ограничение до разумных пределов государственного и административного влияния на деятельность неплатежеспособных предприятий, демократический подход к решению судьбы предприятия-должника;
• предоставление честным должникам возможности возобновления своей деятельности и создание условий для возрождения отечественного бизнеса;
• сохранение перспективных предприятий, имеющих временные финансовые трудности, и оказание им помощи;
• введение системы безопасных мер для всех участников предпринимательства и экономической деятельности государства при банкротстве предприятий;
• защита предприятия от влияний споров и тяжб, приводящих к ускорению его развала;
• защита интересов всех участников банкротства, с предоставлением приоритета интересам кредиторов;
• справедливое распределение имущества должника, подлежащего распродаже.

Участниками антикризисного управления (регулирования)являются различные службы и организации:

1. Департамент по санации и банкротству Министерства экономики Беларуси.В настоящее время заместителем министра экономики, который отвечает за это направление экономики, является Мирониченко Александр Иванович. В состав  Департамента по санации и банкротству Министерства экономики Беларуси входят следующие структурные подразделения:

1) Управление государственной политики в сфере имущественных отношений.

2) Управление совершенствования  организационных форм управления;

3) Территориальные отделы  по санации и банкротству в  областях и в г. Минске.

Основными задачами Департамента по санации и банкротству Министерства экономики Беларуси являются:

• разработка и реализация государственной политики попредупреждению экономической несостоятельности (банкротства);
• разработка и осуществление мер по финансовому оздоровлению и предупреждению экономической несостоятельности (банкротства) коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей, а также по процедурам банкротства в соответствии с законодательством;
• осуществление в установленном порядке лицензирования деятельности антикризисного управляющего в производстве об экономической несостоятельности (банкротстве), а также контроль за деятельностью лиц, осуществляющих данный вид деятельности;
• обеспечение проведения процедур экономически несостоятельности (банкротства) отсутствующих должников;
• организация подготовки и проведение аттестации на соответствие физических лиц профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к управляющим в производстве по делам об экономической не состоятельности (банкротстве), лицензирование их деятельности [3, c. 244].

2. Высший Хозяйственный Суд Беларуси и хозяйственные суды областей, города Минска (являются органами судебной власти, осуществляющими в соответствии с Конституцией Беларуси в пределах своей компетенции правосудие вобласти хозяйственных отношений в целях защиты прав и охраняемых законом интересов юридических и физических лиц, в том числе иностранных.

Основными задачами хозяйственных судов являются:

• обеспечение защиты прав и охраняемых законом интересов организаций и граждан в сфере предпринимательской и иной хозяйственной (экономической) деятельности путем осуществления правосудия;
• обеспечение правильного и единообразного применения законодательства при осуществлении правосудия;
• содействие укреплению законности и предупреждению правонарушений в сфере предпринимательской и иной хозяйственной (экономической) деятельности.