Практическое применение деловой оценки персонала на предприятии ООО «Конкорд»

     - планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

     - принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

     В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.

     Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.

     Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

     В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:

     - принимает высказывания третьих  лиц, не проверив их;

     - собственные наблюдения ведет  поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;

     - недостаточно учитывает условия  жизни сотрудника или. необычные условия труда;

     - недостаточно дифференцирует сильные  и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.

     Методика  является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.

     Оценка  деловых и личностных качеств  является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.

     В межаттестационный период (если после  предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений в ситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д. Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации не менее одного года.

     Не  подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.

     К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них. Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.

Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Характеристика управления предприятия ООО «Конкорд».

2.1. Общее описание ООО «Конкорд».

     Фирма «Конкорд» расположена на территории города Челябинска, по форме собственности  является юридическим лицом, обществом  с ограниченной ответственностью имеющей разрешение на стандартный набор видов деятельности, согласно уставу организации. Эта фирма начала свою работу в 2002 году  продавая оргтехнику, комплектующие, и оказывая услуги по сервисному обслуживанию. Организация является дилером московской фирмы, с которой ООО «Конкорд» заключен  договор.

2.2 Цели ООО «Конкорд».

     Обеспечение населения и предприятия компьютерной техникой, комплектующими и периферийными  устройствами.

    Для анализа соответствия возможностей компании выполнению поставленной цели используем SWOT анализ. SWOT анализ даёт нам представление о слабых и сильных сторонах предприятия, его возможностях и угрозах. Любое предприятие является системой, где воздействия внешней среды негативные и положительные, взаимодействуют с внутренней средой организации. Предприятие изменяет структуру функционирования согласно возможностям своей внутренней среды с целью сбалансировать негативное воздействие, для, того чтобы, в зависимости от задачи, сохранить или улучшить свои позиции на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 SWOT анализ ООО «Конкорд».

Для определения  абсолютных значений компания использовала оценку эксперта консалтинговой фирмы.

Таблица 2.

 Потенциальные  внутренние, сильные и слабые  стороны предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3.

Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию.

 

Далее формируем четыре группы ситуаций.

СВ (сила - возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия  и возможностями внешней среды. Это самый благоприятный для предприятия квадрант.

ВСл (возможности - слабость), где указываются возможные  решения о целесообразности использования  указанных возможностей при наличии  у  предприятия слабых сторон и  даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СУ (сила - угрозы), где на основе имеющихся  сильных сторон в условиях угроз  со стороны внешней среды указываются  возможные меры по нейтрализации  имеющихся угроз.

СлУ (слабость - угрозы), где при самом наихудшем  сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.

Таблица 4.

Оценка  значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия  и внешней среды.

 
 
 
 
 

Продолжение таблицы 4.