Планирования и организации деятельности в сфере малого и среднего бизнеса

В настоящее время в России действуют два критерия предприятий малого бизнеса: отраслевая принадлежность и максимально допустимая численность работающих на предприятии. С учетом принадлежности к определенной сфере деятельности малому предприятию устанавливается предельно допустимое среднесписочное количество работающих:

- в промышленности, строительстве и транспорте – 100 человек;

- в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60 человек;

- в оптовой торговле – 50 человек;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании -30 человек;

- в остальных отраслях и других видах деятельности – 50 человек.

В основу образования малого предприятия положено несколько принципов:

- все предприятия малого бизнеса вне зависимости от форм собственности должны находиться в одинаковых стартовых условиях хозяйствования;

- простота создания малого предприятия, заявочный характер образования;

- малые предприятия могут создаваться во всех отраслях промышленности, народного хозяйства, за исключением видов деятельности, которые являются прерогативой государства.

Создание нового предприятия начинается с принятия соответствующего решения. Решение о создании предприятия принимает владелец капитала. Если капитал одного лица недостаточен, осуществляется поиск партнеров по бизнесу. С момента принятия решения о создании предприятия возникает необходимость выполнения ряда условий, определяемых законодательством.

Регистрация предприятия проводится районной или городской администрацией по месту учреждения предприятия в месячный срок. Для регистрации  предприятия нужно представить заявление учредителя, устав предприятия, решение о создании предприятия или договор учредителей, свидетельство об уплате государственной пошлины. Зарегистрированное предприятие включается в единый государственный реестр юридических лиц. Предприятие получает временное свидетельство о регистрации.

Вновь созданное предприятие должно пройти этап оформления кодов статистики в Государственном комитете по статистике. В регистрационном удостоверении коммерческого предприятия в соответствии с действующими классификаторами указываются коды:

- ОКПО (Общероссийский классификатор предприятий и организаций);

- КОПФ (Классификатор организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов);

- КФС (Классификатор форм собственности);

- ОКОГУ (Общероссийский классификатор органов власти и государственного управления);

- ОКАТО (Общероссийский классификатор объектов административно-территориального деления);

- ОКОНХ (Общероссийский классификатор отраслей народного хозяйства);

- ОКДП (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продуктов и услуг);

- ОКП (Общероссийский классификатор продукции) [9, c. 123].

Предприятие обязательно регистрируется и в государственной налоговой службе, открывает расчетный счет в банке. В случаях, установленных законом, оформляются лицензии на право осуществления отдельных видов деятельности.

На сегодняшний день 43% оренбургских предприятий малого и среднего бизнеса работают в сфере торговли и общественного питания, 16% - в строительстве, 15% занимаются производством товаров. Малые и средние предприятия работают в сфере бытового обслуживания населения, транспорта, связи, жилищно-коммунального хозяйства и в других отраслях экономики.

По данным Управления федеральной налоговой службы по Оренбургской области в Оренбурге стабильно работают более 9 тысяч предприятий малого и среднего бизнеса и свыше 16 тысяч предпринимателей без образования юридического лица. На 1 тысячу человек населения приходится 53 субъекта малого и среднего предпринимательства, из них 20 предприятий малого и среднего бизнеса и 33 индивидуальных предпринимателя.

Из года в год в муниципальном бюджете растёт доля налогов от малого бизнеса. Если в 2000 году доля налоговых отчислений составляла 4-5%, то к 2004 году она возросла до 12% к общим поступлениям в городской бюджет, а в 2008-м составила 37%. На сегодняшний день налоговые поступления в муниципальную казну составляют 38% от общих поступлений.

   Одним из основных направлений поддержки предприятий малого и среднего бизнеса, позволяющих повысить эффективность их деятельности и организовать новые рабочие места, является субсидирование банковской процентной ставки. С начала 2009 года за такого рода поддержкой обратились 38 предприятий, по 18 из них принято положительное решение. Всего же с учетом предприятий, получающих субсидии с 2008 года, администрацией Оренбурга произведено субсидирование процентной ставки 43 предприятиям. В 2009 году на поддержку малого и среднего бизнеса из городского бюджета было выделено порядка 9,5 миллиона рублей.

С 2006 года на базе Оренбургского областного фонда поддержки малого предпринимательства за счет средств муниципального бюджета создан и действует «Гарантийный фонд». За этот период гарантиями воспользовались 6 субъектов малого и среднего предпринимательства, осуществляющих деятельность в приоритетных направлениях.

Помимо стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, дотации банковского кредитования в виде субсидирования процентной ставки по кредитным договорам и договорам лизинга и предоставления гарантий, администрацией города для начинающих предприятий осуществляется субсидирование части затрат по арендной плате за помещения.

Среди основных проблем в развитии малого бизнеса выделяются проблемы аренды производственных помещений и недостаточного финансирования в части кредитования малого и среднего бизнеса.

Сегодня вопросы кредитования частных предпринимателей актуальны и требуют решения, потому что, с одной стороны, ставки по кредитам очень высоки, кредиты и инвестиции труднодоступны, а с другой стороны - сами предприниматели не готовы к реализации инвестиционных проектов: нет имущества для залога, нет кредитной истории и длительного ведения бизнеса; существует и целый ряд других объективных причин. В связи с этим необходимо создать структуры, которые могли бы проводить льготное кредитование малых предприятий и финансировать лизинговые операции. Малые предприятия могли бы выкупать оборудование, полученное по лизингу, и становиться собственниками под небольшой процент [7, c. 159].

1.4 Зарубежный опыт планирования и организации деятельности малых предприятий

Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

-  прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять «снизу вверх».

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.