История создания и развития организации

     3. Учредительными документами ООО служат учредительный договор и устав общества, принимаемые участниками единогласно.

     В учредительном договоре учредители общества обязуются создать общество и определяют порядок совместной деятельности по его созданию. Учредительным договором определяются также состав учредителей (участников) общества, размер уставного капитала общества и размер доли каждого из учредителей (участников) общества, размер и состав вкладов, порядок и сроки их внесения в уставный капитал общества при его учреждении, ответственность учредителей (участников) общества за нарушение обязанности по внесению вкладов, условия и порядок распределения между учредителями (участниками) общества прибыли, состав органов общества и порядок выхода участников из общества.

     В отличие от учредительного договора устав ООО должен содержать более полную информацию по указанным вопросам. Кроме того, в него обычно включают следующие положения; обязательства, общества и его членов (чаще всего в уставе содержится указание на то, что участники не отвечают по обязательствам ООО, а ООО не отвечает по обязательствам участников); сведения о дочерних предприятиях, филиалах и представительствах; компетенция органов управления ООО; порядок принятия решений органами общества; возможность передачи пая третьему лицу; порядок принятия и исключения членов; распределение средств ООО после его ликвидации и некоторые другие положения.

     4. Прибыль, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в ООО, если уставом не установлен иной порядок распределения прибыли между участниками.

     5. Высший орган управления ООО – общее собрание участников, в компетенции которого относятся определение основных направлений деятельности общества, изменение устава и учредительного договора, образование исполнительных органов и др. Каждый участник ООО имеет на собрании число голосов пропорционально его доли в уставном капитале. В ООО может быть создан наблюдательный совет (совет директоров), но это не обязательно. Обязательным является избрание на общем собрании единоличного исполнительного органа, директора, президента общества; уставом может предусматриваться также избрание коллегиального исполнительного органа – правления или дирекции, но это не обязательно.

     6. Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Это отличает данную организационно-правовую форму от частного предпринимателя, поскольку частный предприниматель отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором.

     7. Общество с ограниченной ответственностью продолжает существовать даже в том случае, если некоторые участники решили выйти из него или умерли. Это не влияет на состояние общества в целом. Участник ООО вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников; с момента подачи заявления о выходе из общества его доля переходит к обществу. Выбывшему участнику выплачивается действительная стоимость его доли, но только по итогам финансового года и в течении 6 месяцев после его окончания.

     Итак, исследуемый объект, «А.Д.Д. Сервис», является государственно зарегистрированным обществом с ограниченной ответственностью. Организация соответствует всем характерным особенностям данного организационно-правового статуса, которые определенны Федеральным Законом « Об обществах с ограниченной ответственностью».  Уставной капитал организации состоит из двух долей учредителей ЗАО «А.Д.Д.» и Высоцкий А.В., номинальная стоимость долей равна 99000 рублей и 1000 рублей. ООО «А.Д.Д. Сервис» имеет  в собственности обособленное имущество и отвечает по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Организация имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках и иных кредитных учреждениях. Учредительными документами ООО «А.Д.Д. Сервис» служат учредительный договор и устав общества, в которых отражена полная информация  об организации. 

4. Структура организации.

     В теории под структурой организации понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

     Структура – это  модель взаимоотношений  между должностями в компании  и ее работниками. Она определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется.

     Организационная структура определяет не только ее экономическую эффективность, но и  моральную  и трудовую удовлетворительность персонала, так как неразрывно связывает  процесс менеджмента и поведения  людей на рабочем месте.

     Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.

     Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

     Сущность  линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

     Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

     Преимущества  линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

     В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

     Возрастание масштабов производства и его  сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

     Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

     На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

     Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

     Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной, структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

     К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

     Вместе  с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

     Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

     Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

     Первые  разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е годы.

     Дивизионные структуры получили развитие в крупных  компаниях, где относительно обособленные структурные подразделения наделяются большими правами в осуществлении  своей деятельности, вплоть до юридической  самостоятельности. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

     Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает, возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

     Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.