Фирма как субъект рыночных отношений

 

            Рассмотрим схему более детально. Выше уже отмечено, что в условиях рынка предприятие решает две задачи– произвести продукцию и реализовать её. В зависимости от решения этих задач оно будет процветать или станет несостоятельным. Для того чтобы знать, что необходимо производить – какой ассортимент, в каком количестве – предприятие должно изучить рынок. Прежде чем начнет расходовать ресурсы для изготовления конкретной продукции, то есть заняться маркетингом. При чем маркетинг необходимо заниматься постоянно – как до запуска продукции в производство. Так и после. В процессе реализации продукции. Поэтому на схеме маркетинг показан до начала производства и после его окончания.

              Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверную информацию, которая включает:

· характеристику товаров: являются они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цены у конкурентов;

· общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, условиям и срокам поставки, условия продаж у конкурентов;

· каналы распространения товаров: наличие посредников между производителями и потребителями, их количество;

· конкретное состояние рынка: существует ли конкуренция между производителями товаров и каков её уровень;

· законодательные ограничения: существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности;

· уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы, учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития;

· финансовые, материальные и иные ресурсы необходимые для достижения этих целей;

· перспективные, (до 5 лет) цели фирмы, возникающие при этом задачи и обеспеченность их необходимыми ресурсами;

· оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям;

Далее возвращаясь к схеме обращаем внимание на то, что предприятие  на входе потребляет ресурсы определенного  вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы. Ресурсы иной потребительной стоимости.

Соотношение ресурсов на входе и  на выходе составляет содержание такого понятия, как экономика предприятия.

3.2. Конкурентоспособность  фирмы.

         Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке, рост или, по крайне мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности. В результате конкурентной борьбы между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию или оказывающие одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют, выявляется конкурентное преимущество той или иной фирмы.

          Конкурентное преимущество – это то, что выигрышно отличает данное предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке.

        Оно базируется на конкурентоспособности и обычно связано либо с более высокими, чем у конкурентов, качеством товаров, либо с более низкими издержками их производства. Различают два основных вида рыночной стратегии фирмы. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, фирмы должны или выпускать на рынок сравнимые товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками и получать большую прибыль как разницу примерно одинаковых цен и более низких затрат(стратегия меньших издержек), или создавать для покупателя большую ценность в виде нового качества товара, особых потребительских свойств, высокого уровня сервиса, что выражается в более высокой цене и при сравнимых с конкурентами издержках соответственно в более высокой прибыли(стратегия дифференциации).

        Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических(производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качества своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации, не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами.

          Выбирая оптимальную для своей фирмы стратегию, её руководство также должно решить, в какой сфере конкуренции будет реализоваться конкурентное преимущество. Речь идет либо о конкуренции во всех секторах экономики одновременно, либо о нацеленности на какой-то узкий его сегмент. Причем, избрав узкий целевой сегмент и работая точно в соответствии с его специфическими потребностями, фирма может иметь выигрыш с точки зрения более низких издержек или более высокой дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок.

        Насколько же конкурентоспособны малые фирмы? Могут ли они противостоять крупным фирмам? По мнению ряда зарубежных экономистов, основанному на практическом опыте, малым фирмам присуще многие положительные качества, которыми не обладают крупные фирмы.

       Какие же недостатки характерны для крупных фирм? Прежде всего, они не в состоянии уследить за всеми своими товарами и рынками и смотрят на любые перемены как на риск. Крупные фирмы не в состоянии ладить с людьми одержимыми, которые не редко являются инициаторами новых идей. Такой фирме очень трудно принять решение о финансирование проекта, который, возможно, начнет давать прибыль лишь через семь-десять лет. Ожидание скорой отдачи средств начисто их лишают их необходимой потенции. Наконец, на крупных фирмах не принято вознаграждать за риск. Здесь управляющие фирмой одобряют и утверждают планы, а не товары.

         В противоположность крупным фирмам малые фирмы действуют по принципу ориентации на нужды. Им жизненно необходимо предлагать рынку что-то новое, реально действенное. В мелких фирмах инициатором всего нового выступает, как правило, один человек, обладающий знаниями и энергией. Следует отметить, что подавляющее большинство новых товаров рождается на мелких фирмах. Малые фирмы способны мыслить перспективно. У них относительно невысоки издержки производства на начальном этапе инновационного процесса, поскольку, как правило, длительность этого этапа может повлиять на основание и выпуск новой продукции.

        Общеизвестна гибкость, присущая малым фирмам. При неудаче в одной сфере деятельности они могут, быстро переключится на другую, более эффективную. Кроме того, малые фирмы, как правило, работают над несколькими идеями сразу, т.е. осуществляют множественный конкурентный подход.

        Мелкие фирмы «терпимы к хаосу», что совсем или почти невозможны для традиционной крупной фирмы. Вместе с тем надо иметь в виду, что инновации – это в основном процесс неорганизованный, проходящий, как правило, то вверх, то в стороны. Если крупные корпорации разрабатывают специальные меры для предотвращения такого положения, то мелкие фирмы принимают такое положение совершенно естественно.

        Наконец, малые фирмы умеют работать с вкладчиками капитала в рискованные предприятия. Здесь вкладчик знает, что один успех может сразу окупить много неудач, а на крупной фирме одна неудача может серьезно подорвать все её благополучие.

Таким образом, преимущества малых фирм подтверждаются: они могут успешно вести конкурентную борьбу.

3.3. Стратегическое планирование.

         После того как конкурентная рыночная стратегия и сфера конкуренции определены, следующим инструментом реализации целевых установок предприятия, обеспечивающим устойчивое положение на рынке, является стратегическое планирование, то есть систематическое составление плана действий, направленных на достижение целевых установок фирмы.

     Первый этап планирования – анализ внешней среды, то есть экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики), рынка (изменение и тенденции развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса(изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов (доступность, заменяемость, изучение цен, воздействие на окружающую среду).

       Второй этап планирования – оценка возможностей фирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

Третий этап – выбор вариантов развития фирмы.

 

 

Глава 4.

Сходства и различия предпринимательской деятельности ближнего, дальнего зарубежья и Казахстана.

4.1.Особенности организации  предпринимательской деятельности  в

США и Японии.

      Среди организационных форм бизнеса широко распространенны в США единоличные предприятия. Эта форма избирается в основном мелкими предприятиями. Здесь ответственность предпринимателя неограниченная, судебный иск может быть обращен на все его имущество. Единоличные предприятия действуют главным образом в области розничной и мелкооптовой торговли, в сфере услуг.

     Надо отметить исключительную простоту процедуры регистрации таких предприятий. По существу исполнение каких-либо формальностей по регистрации единоличного предприятия не требуется. Единственный официальный документ – налоговая декларация. Финансовые записи не обязательны. Ведение их необходимо, прежде всего в налоговых целях. Вместе с тем для занятия некоторыми видами деятельности требуется лицензии административных органов соответствующего штата.

         Достаточно широко распространена в США такая организационная форма бизнеса, как партнерство – аналог российского товарищества.

        Общее партнерство или просто партнерство, функционирует на основе закона о партнерствах и договора между партнерами. Партнеры имеют равные права на управление и имущество партнерства, если иное не определено в соглашении между ними. Как и в единоличных предприятиях, предприниматели партнерства несут неограниченную, солидарную ответственность по обязательствам партнерства.

      Общее партнерство регулируется единообразным законом о партнерствах, принятым еще в 1914г. и действующим в 44 штатах (из 50).

      Партнерство в США не платить налогов, так как налоги уплачиваются с доходов предпринимателей, входящих в состав партнерства.

        Партнеры, однако, оформляют налоговые декларации. Затем каждому партнеру направляется отчет формы К1 , устанавливающая его долю в прибылях и убытках партнерства; она подается в налоговые органы совместно с декларацией об индивидуальных доходах.

        Наиболее широко распространенной и универсальной формой бизнеса в США является корпорация. Американская корпорация строит свою деятельность в соответствии с уставом и внутренним регламентом. Наличие этих двух документов отличает американскую корпорацию от наших акционерных обществ, где достаточно одного устава. Вместе с тем регламент является внутренним документом корпорации, его не надо нигде утверждать. Статьи об ассоциации содержат положения, присущие уставам корпораций в большинстве стран мира. Регламент же дополняет и детализирует статьи об ассоциации, которые обычно сформулированные в жатой форме.

       Федеральная налоговая система предусматривает налоговые льготы для малых корпораций, которые освобождаются от налога на прибыль.

       По данным Администрации малого бизнеса США, в стране в 1994г. насчитывалось 22,1 млн. предприятий, так называемых «деловых единиц», включающих корпорации, партнерства и единоличные компании. Основной стартовой площадкой последующего развития фирмы служит единоличная компания – классическая форма предпринимательства. Такая компания находится в личной собственности одного юридического лица. В 1994г.единоличных предприятий в США было 16,0 млн. или 72,4% всех деловых структур. В этом же году корпораций насчитывалось 4,5 млн или 20,4%, а партнерских фирм и того меньше – 1,6 млн. или 7,1%.

        В последние годы в США все большую популярность завоевывает такая организационно-правовая форма бизнеса, как компания с ограниченной ответственностью. Это гибридная или комбинированная, правовая структура, сочетающая в себе черты корпорации (ограниченная имущественная ответственность участников) и партнерства (доходы облагаются налогом так же, как доходы партнерства, т.е. только как доходы ее участников). В этом заключается их основное преимущество перед корпорациями, которые, как известно, платят еще и налоги на прибыль. Таким образом, КОО вполне приемлема для налогового планирования. А для бизнеса, требующего имидж, лучше подходит корпорация.

       В Японии мелкие и средние предприятия в 1986г. составляли 99,3% всех частных фирм обрабатывающих отраслей промышленности. Независимые предприниматели, члены их семей - владельцы предприятий составляли 22,7% всех трудящихся. В стране широко применяется подрядная система оплаты труда. Финансируют малые и средние предприятия главным образом социальные кредитные кооперативы. Следует отметить высокую эффективность и рациональность японской системы управления производством.

       Она сочетает в себе развитие предпринимательства и нововведений, высокую прибыльность с заботой о работниках. По всем важнейшим показателям в Японии доминирует групповой предприниматель в лице всего коллектива. У японских управляющих и других работников очень высокая степень идентификации со своей фирмой. Представляясь незнакомцу, японец, прежде всего, называет компанию, где он служит, а потом уже свое имя. Исторически сложившийся в японском обществе культ труда и неформальный, слабо регламентированный характер отношений между начальником и подчиненным способствовали высокой степени развития в японских корпорациях предпринимательства в групповой форме. При этом, как правило, важные предпринимательские решения ( например, о производстве нового продукта) всегда принимаются высшими управляющими, но при обязательном реальном участии в подготовке этих решений нижестоящих групп.