Зарубежный опыт управления многонациональными командами

      3.2 Роль корпоративной  культуры в управлении  многонациональными  командами

      Важная  сфера культуры корпорации связана  с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:

      1.  Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

      2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

      3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

      4.  Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.

      Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и развития корпоративной  культуры включают как обычные для  крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:

      1. Универсальная знаково-символическая  система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.

      2. Система коммуникации («официальный»  язык корпорации, разговорные языки, жаргоны,  система неформального общения).

      3. Постоянная ротация руководящих  работников и совместное обучение  сотрудников корпорации, представляющих  разные национальные культуры.

      В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной  культуры, обеспечивающей  эффективный  контроль (способствующий реализации целей организации),  является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии»: 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Модель создания позитивной корпоративной  культуры

      Многие  компании в реальности осознавая  необходимость дальнейшей интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих стратегиях, то есть, усиливая свою “чувствительность” к локальным рынкам, на которых они оперируют, предпринимают следующее: делают совет директоров более интернациональным; организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам); формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире; устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт. Уже из всего этого мы видим, какое значение придается в МНК созданию интернациональной корпоративной культуры. Однако, в большинстве случаев не удается избежать доминирования одной культуры над другой, что осознается менеджерами компаний и исследователями как определенный недостаток. Но все больше и больше компаний идут по пути поиска в создании по-настоящему глобальных или транснациональных корпоративных культур. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3.3 Управление многоконфессиональной командой

      Вопросы религиозной принадлежности сотрудников  сегодня все чаще становятся актуальными  в условиях глобализации и работы в мультинациональных коллективах. Многоконфессиональный бизнес диктует  свои правила. Незнание их подчас приводит к серьезным проблемам для компаний. Нередко эти проблемы «стоят» для владельцев бизнесов ущерба, оцененного в миллионы.

      Вряд  ли можно сегодня найти хоть одну крупную компанию в большом мегаполисе, коллектив которой состоит из работников, исповедующих одну веру. Многонациональные коллективы предполагают различие в религиях, несущих с собой иные ценности, традиции, порядки. Управлять сотрудниками разных верований — сложная задача для любого руководителя. Так, внимательное отношение и лояльность к подчиненным иных религиозных течений среди американских и западноевропейских бизнесменов уже стало признаком хорошего тона.

      Все больше руководителей компаний из Европы отпускают сотрудников-мусульман  на традиционную пятничную молитву, для буддистов и иудеев в своих  корпоративных ресторанах предлагают специальное меню, а также переносят выходные дни на религиозные праздники подчиненных. Кроме того, уважающие различные религии бизнесмены даже разрабатывают системы стимулирования сотрудников с учетом религиозного фактора. Показателен пример британского подразделения известной по всему миру компании «IKEA», в которой разработали «фирменный», с логотипом компании, хиджаб для своих сотрудниц-мусульманок. А некоторые компании в борьбе за равенство работников всех верований создают даже целые отделы, занимающиеся вопросами управления с учетом религиозного фактора. Так, компания «SAP» в 2006 году открыла специальный отдел по межкультурным вопросам, где, в том числе, решаются и проблемы работы в одной команде представителей различных религиозных течений.

      Очевидно, что такая политика современных  организаций если и не устранит все  непонимания, связанные с различиями в религиях, то значительно снизит их число и создаст прочную  базу для культурной гармонии во всем коллективе. В последние годы и в российских фирмах все чаще стали делать акцент на политкорректном отношении к подчиненным иной веры. Подобную позицию демонстрирует, к примеру, Артемий Лебедев. В «Основном законе (конституции)» его Студии записано: «Студия Лебедева — светское предприятие. Никакая религия не может устанавливаться в качестве официальной или обязательной. …Запрещается любая деятельность, направленная на насильственное нарушение целостности Студии Лебедева, …разжигание расовой, национальной и религиозной розни».

      Однако в желании руководителей некоторых компаний демонстрировать лояльное отношение к «иноверцам», их политкорректность нередко доходит до нелепых случаев. Интересная история была связана с известной авиакомпанией «British Airlines», где сотруднице, работающей на регистрации пассажиров, руководство категорически запретило носить нательный крест. [5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      4 Роль корпоративной  культуры в управлении  многонациональными  командами на примере  ИКЕА

      В «Икеа» сотрудники говорят о себе «мы», потому что это собирательное  местоимение. Единственное «я» в  компании — ее основатель Ингвар. Кампрад, который приобрел нечто вроде статуса отца. Каждый год сотрудники получают от него рождественские подарки, которые раньше представляли собой набор полотенец от «Икеа» или велосипед. В начале 90-х годов все они получили по магнитофону с записью интервью Кампрада шведскому радио.

      В шведском языке есть слово «odmjukhet», обозначающее смирение, скромность и  уважение к другим людям — еще  одно важное качество для «Икеа».

      Во  Франции принято обращаться друг к другу на «ты», включая старшее  руководство. В Германии — такое  же правило. Во всем мире сотрудникам советуют называть друг друга просто по имени.

      Каждый  год «Икеа» организует «антибюрократические недели», во время которых менеджеры  работают на складах и экспозициях, чтобы получить лучшее представление  о работе своих подчиненных. Для шведского бизнеса характерна меньшая роль иерархии и большая роль равноправного партнерства. Руководители должны заслужить доверие и уважение; подчиненные имеют полное право ставить под сомнение их качества. Достижение согласия — также один из «принципов «Икеа».

      Для увековечивания своей сильной внутренней культуры «Икеа» на протяжении многих лет сочиняет свои собственные истории  и рассказы. В них говорится  об экономности Ингвара Кампрада, о сражениях «Икеа» с конкурентами в первые годы ее существования, об Эльмхульте, о шведской скромности и о том, как викинги покоряли мир и как «Икеа» делает то же самое.

      По  мере роста «Икеа» пришлось перейти  к более формальному подходу  к поддержанию своей культуры в организации. В 1976 году Кампрад  перечислил свои основополагающие принципы в «Завете торговца мебелью», который теперь выдается всем служащим.

      Сегодня в Эльмхульте существует особая школа  «Икеа» под названием «Almhultdagarna» («Эльмхульт-дагарна»), в которой  только что поступившие на работу в «Икеа» сотрудники постигают «начала доктрины». Они рассматривают фотографии маленького Ингвара Кампрада на фоне смоландских пейзажей и видеозаписи о странностях шведов. Затем спускаются в подвал местной гостиницы, чтобы побродить между музейными экспонатами «Икеа» в трех комнатах.[6]

      В «Идентичности через границы» Мириам Саль-зер приводит интервью с Бенгтом, шведским управляющим в канадской  «Икеа», где он работал начиная  с 1980 года. Оказывается, Кампрад нанял  Бенгта в качестве помощника агента по закупкам еще в начале 70-х годов. Бенгт говорит: «Конечно, есть центральные решения, на которые мы повлиять не можем. Ассортимент продукции, ресторан, общая политика... Но я никогда не ощущал контроль сверху. У нас необычайная свобода. «Икеа» не та компания, которая дает вам четкую инструкцию и говорит «делай это именно так!». Это бы и не сработало. Для нас «Икеа» — это, прежде всего,  канадская «Икеа». Единственное, что нас всех объединяет, — это наша концепция и наша культура».

      Для сотрудников «Икеа» шведский язык не теряет своей значимости, особенно по мере роста популярности в международном масштабе. В магазинах по всему миру часто отмечаются шведские праздники. День середины лета — большой праздник в самой Швеции. В этот день ставят украшенный цветами шест, поют, едят «сморгасборд» (шведский деликатес) и пьют много водки и пива.

      Некоторые зарубежные управляющие «Икеа» считают, что нешведам трудно сделать достойную  карьеру в организации. Один сотрудник, которого спросили о дальнейших планах, ответил: «К сожалению, я родился  не в той стране. Я достиг пика развития». Другой признался, что хотя необязательно быть шведом, но быть им — очень помогает.

      Иностранных управляющих поощряют изучать шведский язык, потому что для продвижения  в компании это почти обязательно. Прежний президент «Икеа» Андерс Моберг однажды сказал: «Я бы посоветовал любому иностранному управляющему, который действительно хочет добиться высокого положения в этой компании, выучить шведский. Тогда он получит совершенно иное представление о нашей культуре, нашем образе мыслей, наших ценностях. Мы стараемся, чтобы у нашего иностранного персонала было как можно больше контактов со шведами, например, отправляем их в Швецию на выходные».

      Но  чем больше становится организация, тем труднее придерживаться в  ней прежней культуры. Особенно это видно, когда шведская компания выходит на международный уровень. Хотя большинство старшего руководящего звена до сих пор мужчины-шведы, в высшее руководство проникает все больше и больше иностранцев.