Зарубежный опыт управления многонациональными командами

Министерство  науки и образования РФ

Санкт-Петербургский  Государственный  Университет Информационных Технологий Механики и Оптики. 

Гуманитарный  факультет 

Кафедра менеджмента 

Курсовая  работа

Управление  организационным  поведением на предприятии

Тема: Зарубежный опыт управления многонациональными командами 
 
 

Работу  выполнили:

Мох Ю. В.

гр. 4090

Преподаватель:

Панова  Е. В. 
 
 
 

Санкт-Петербург

2008/2009 уч.год

Содержание

       Введение

      Интернационализация хозяйственной жизни в глобальном масштабе является реальным и объективным процессом. Углубляются интеграционные процессы и международное разделение труда, ускоренными темпами растут зарубежные инвестиции, мир становится “глобальной деревней”. Наибольшую роль в этих процессах играют многонациональные компании, практически формирующие контуры всемирного хозяйства. Компании принимают решения о размещении своих производительных сил не только на внутренних рынках, но и за рубежом, исходя из учета выгод международной диверсификации.

      Менеджмент  международной фирмы усложняется  по сравнению с национальным  менеджментом в результате необходимости  учета национальных различий экономического, политического, правового и культурного порядка при организации бизнеса. Чтобы адекватно отвечать на требования изменяющейся международной среды, международные менеджеры должны придавать особое значение формированию позитивной корпоративной культуры, приспособлению стратегий, организационных структур и форм координации и контроля к конкретным условиям конкуренции.

      Целью курсового  проекта является изучение зарубежного  опыта управления многонациональными командами. В данном проекте проводится анализ культурной среды, рассматриваются проблемы работы и управления многонациональными командами и пути их решения. 
 
 
 
 
 

      1. Культурный анализ  среды

      1.1 Понятие и формирование  национальной культуры

      Прежде  всего, необходимо определиться с тем, что такое национальная культура и каково ее влияние на способы ведения бизнеса. В самом общем смысле национальную культуру можно определить как систему норм и ценностей жизни того или иного народа или этнической общности. На такую систему оказывают влияние исторические традиции, религия, язык, образование, искусство, политический строй и многое другое. На рубеже веков можно говорить о достаточно устойчивых культурных особенностях, сложившихся в национальных государствах и, в более крупном масштабе, в отдельных регионах планеты. Именно это обстоятельство дает возможность многим исследователям оперировать такими глобальными понятиями, как “западная”, “восточная”, “исламская” культуры.

      Совершенно  новую динамику в развитие культурных сред на планете внесла эпоха глобализации и эра информационных технологий, по существу, сделавшая весь мир «глобальной деревней» (Мак-Люэн) с абсолютно ничем не ограниченным доступом любого человека к идеям, образам, достижениям и проблемам любой культуры (хотя бы на чисто информационном уровне).

      С другой стороны, весь мир стал объектом достаточно ощутимой экспансии именно западной (а в более узком смысле — прежде всего американской) культуры, и это обстоятельство порождает существенные проблемы, в том числе и в сфере бизнеса. В связи с этим встают вопросы о том, ведет ли глобализация к чисто конвергентному развитию, то есть к, своего рода, стиранию различий культур и формированию на планете некоей единой культуры, или же, напротив, преобладают дивергентные процессы и в известном смысле обостряются противоречия между культурами. [1]

      1.2 Роль культурного  фактора в менеджменте  многонациональной  команды

      Относительно  оценки роли культурного фактора  существует три основных подхода.

        Первый представляют так называемые  универсалисты: их точка зрения состоит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

      Согласно  второй позиции, страны и нации различаются  отнюдь не культурной традицией, но главным образом — уровнем экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования.

      Наконец, третья точка зрения, культурно-кластерный подход, отстаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффективность международного менеджмента. Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах менеджмента. Культурно-кластерный подход отражает исключительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной культуры для практики международного менеджмента. Распознавание типа национальной культуры является одновременно важной задачей и сильным инструментом в руках международного менеджера. [4]

       1.3 Кросс  культурные коммуникации

      Во  всей полноте сложности межнационального подхода к управлению, присущие международному бизнесу, проявляются в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и именно здесь важен грамотный управленческий подход.  Проблемы взаимопонимания и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят название межкультурных “кросс-культурных” (cross-cultural).

      Большие различия в разных национальных культурах  существуют в проявлениях группового поведения и значимости групп в организациях. Крайними примерами являются  чисто западная модель, в которой неформальная группа  является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, до японской модели, в которой группа - абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры и структуры общества в целом. В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный.  Непростой задачей международного менеджмента  является совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. На крайних полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления.

      Совершенно  так же влияние в почти любом  типе восточных культур будет  очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, которые являются неотъемлемой частью любой культуры. Сравним в этом смысле американскую и японскую культуры.

      В основе американской культуры лежат  традиции протестантской этики, принципов  западной демократии и свободного рынка,  следование которым является базовой чертой национального стереотипа поведения. То же самое можно сказать и об японской модели - столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада.

      Однако  обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции в  научно-техническом прогрессе. То есть традиционализм не мешает; скорее, у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо - на возможность его серьезной деформации. Учет серьезнейшего влияния традиций для международного менеджера состоит не в опасениях «задеть традицию», а в необходимости оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней, либо резко негативны к ней (в этом случае все усилия должны быть приложены к ослаблению негативного влияния).

      Из  различий в отношениях к традициям  в национальных культурах вытекает и разное отношение к институциональным изменениям. Если западная культура стоит на точке зрения “Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями", то в других культурах это может формулироваться как “Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник” (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы — нужно просто выполнять приказы). А, например, культура японского менеджмента предполагает интенсивный обмен информацией между уровнями управленческой иерархии для выработки более ответственных решений, что является своего рода промежуточной формой национальной модели менеджмента.

      Еще одним примером национальных культурных различий, которые должен учитывать  менеджер, является  подход к оценке достижений деятельности работника. Для западной культуры успех, достижение и рациональная оценка работника играют при управлении эффективностью деятельности организации важнейшую роль для любой страны. Что касается восточных культур, то роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы здесь несравненно меньше. Хотя и здесь различия велики: например, в индийском культурном стереотипе гораздо большую роль играет внутреннее достижение, или самосовершенствование личности, в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же способом работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

      Таким образом, основные особенности менеджмента  многонациональных команд заключаются  в необходимости учета и использования  в управлении культурных особенностей  различных национальных коллективов для достижения эффективности и успеха. [1]

       1.4 Коммуникативные  барьеры в многонациональной  команде

      Вопросы коммуникативных барьеров являются главным объектом анализа культурной среды и постоянного контроля в ходе повседневной работы. Практика международного менеджмента позволяет выделить и сформулировать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер многонациональной команды в повседневной работе и которые существенно зависят от различий национальных культур.

      1. Языковые барьеры. Первым и  естественным препятствием для  эффективной коммуникации в многонациональной команде являются чисто языковые барьеры. Практика выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и первым среди них следует считать использование английского языка как языка международного общения. Поэтому знание английского в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, является важным требованием для любого международного менеджера в современных условиях. Работа через переводчика должна рассматриваться как  крайний вариант.

      Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об исключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многих многонациональных корпораций четко доказывает, что знание языка принимающей страны открывает лучшие возможности для бизнеса.

        Существенную помощь в преодолении самого языкового барьера, и вообще в налаживании коммуникаций внутри многонациональной команды оказывают местные специалисты и менеджеры, владеющие языком страны базирования. Итак, языковая проблема является той самой первой и самой главной культурной проблемой, решение которой должно быть найдено уже на самых первых шагах анализа культурной внешней среды.

      2. Невербальное общение. Своего  рода дополнением языковой проблемы служит проблема невербального общения, то есть оценки и учета того, что может быть названо общением без слов (жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно по  знанию менеджером тонкостей невербального общения можно оценить глубину проникновения в тонкости национальной культуры. По одной специальной оценке, только 7 % основной информации в ходе общения передается словами, а 55 % воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38 % — через интонации и модуляции голоса. То, что мы воспринимаем людей другой культуры, в том числе невербальные проявления, через призму нашей собственной культуры, может не только исказить впечатление от реально сказанного, но и вызвать жестко негативную личную реакцию собеседника.