Зарубежный опыт управления многонациональными командами

      3. Восприятие стоит на особом  месте в ряду рассматриваемых  проблем.  Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вообще. Но намного сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции национально-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогичными константами других, зачастую существенно отличных культур. Учет нюансов восприятия через призму другой культуры - необходимое качество профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь особую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие существеннейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являются сердцевиной культуры.

      4. Стереотипы. Стереотипизация может  рассматриваться как своего рода  производная от неадекватного  восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки представителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывается от объективного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода национальными штампами. Национальная стереотипизация, как правило, - достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологической обработки, политических событий и других процессов. Задача международного менеджера не только самому избегать стереотипизации, но и воспитывать в этом отношении своих подчиненных, иначе эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в международном бизнесе.

      5. Обстоятельства времени и места.  Особые трудности в коммуникации связаны с обстоятельствами времени и места, и здесь можно выделить три главных момента.

      Значение  плана и порядка  в коммуникации: их соблюдению придается особое значение в восточной и исламской культуре, в то время как западная культура обращает на это существенно меньшее внимание. Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, очевидна: изменение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, попытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д. — все это может быть расценено представителями соответствующих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных делах вообще.

      Международному  менеджеру следует иметь в  виду, что место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет известную роль в эффективности коммуникации. В бизнес-литературе немало примеров того, как итальянские или латиноамериканские бизнесмены несколько шокируют своих партнеров из США или Скандинавии, приглашая их на деловые беседы в кафе или бар, где гостеприимные хозяева попутно ведут частные беседы со своими друзьями и родственниками. Знакомство с такими, в общем-то не столь значимыми, элементами чужой культуры позволяет грамотному международному менеджеру нормально воспринимать некоторые странности такого рода и эффективно вести коммуникации в любых условиях (заметим попутно, что партнеру приятно и лестно ваше дружеское восприятие этих мелочей, а не обескураженный вид и явное недовольство, и это, конечно, положительно отражается на результатах коммуникации).

      В ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко времени (пунктуальность). Ценность этого качества очень высока в США и в Европе, но, например, страны латиноамериканского кластера не придают этому вопросу серьезного значения, и опоздание бизнесмена на деловую встречу на полчаса или даже на час здесь не считают большой проблемой. Соответственно знакомство международного менеджера с этой стороной национальной деловой культуры поможет адекватно построить поведение и уместные реакции во время контактов.

      6. Вопросы этики и морали в  любой национальной культуре  играют первостепенную роль, и они могут оказывать весьма существенное влияние на эффективность коммуникации. Все авторы по проблематике международного бизнеса отмечают важность учета морально-этической составляющей в разных формах информационного взаимодействия: от вопросов внешнего вида и до крупных проблем моральной приемлемости той или иной рекламы с точки зрения норм данной культуры. Во всей этой широкой гамме вопросов международный менеджер должен проявлять глубокое знакомство с местной культурной традицией и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий. Пренебрежение этим правилом может создать и для самого менеджера, и для его фирмы серьезнейшие проблемы в стране пребывания.

      7. Информация в системе управления. Речь идет о влиянии централизации и децентрализации в системах информационного обмена, обработки и принятия решений. Деловые культуры разных наций существенно различаются в отношении таких характеристик, как контроль над информацией, попадающей в фирму из внешней среды и поступающей в среду из фирмы.

      Например, по мнению английского исследователя  Роберта Уорчестера, американские фирмы сочетают ясно выраженную централизацию с обеспечением беспрепятственного информационного обмена между уровнями иерархии, в то время как характерная черта британского менеджмента - исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуровневой. Структуры управления в фирмах арабских стран почти вовсе лишены какого бы то ни было информационного обмена, а китайские системы менеджмента - строго иерархичны с четко дозируемой и полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления ею. Очень интересно трактуется итальянская коммуникативная система, в которой информация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических структур, а обмена информацией между этими структурами почти не происходит.

      Чтобы до конца разобраться в этой сложной  проблеме, международный менеджер должен для начала хотя бы иметь общее представление о национальных особенностях внутрифирменной коммуникации и постоянно иметь в виду наличие этой проблемы и необходимость серьезно в ней разобраться.

      8. Этноцентризм. Существенным препятствием  на пути эффективной коммуникации  являются разнообразные проявления этноцентризма.  То есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстетической, силовой и разных иных сферах, не говоря уже о крайнем проявлении этого предрассудка - шовинизме. Этноцентризм сопровождается многими негативными информационными последствиями: искажением восприятия, предвзятостью оценки, нежеланием внимательно анализировать и другими.

      По  мнению некоторых авторов эффективные  международные коммуникации в сфере бизнеса обеспечивают 60--80 % успешной деятельности фирмы. При всем их многообразии и сложности менеджер уже на этапе анализа культурной внешней среды может сделать много для успешного решения этих проблем в процессе функционирования многонациональной команды. [1]

       2. Проблемы  работы многонациональных  команд

      2.1 Особенности многонациональных команд

      Известно, что на эффективность командной  деятельности влияют многие факторы, в  том числе качественный состав команды. Наряду с профессионализмом ее членов, их психологической совместимостью между собой, оптимальным распределением ролей, большое значение имеет национальный состав коллектива. Семилетние исследования управленческих команд предприятий и организаций Юга России различных форм собственности и видов деятельности подтверждают сказанное выше.

      В одном из исследований было выяснено, что более чем на 80% исследуемых предприятий самого многонационального региона России - Северного Кавказа работают многонациональные управленческие команды. 
92% опрошенных первых руководителей организаций предпочитают подбирать команду по национальному признаку. При этом практика, по крайней мере, мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности за счет синергетического эффекта, нежели многонациональный коллектив.

    Несомненно, что многонациональные коллективы имеют особый характер, их довольно трудно сформировать и руководить их работой. Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников совместной работе. Даже если коллектив создан из профессионалов, умеющих работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, "национальным причудам" редко придается серьезное значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и принимаются критиковать методы работы и ценности других. [2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2 Составляющие эффективной  работы

      Во  избежание серьезных проблем  в работе многонациональных команд необходимо ориентироваться на следующие  составляющие эффективной работы:  
1. извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);

2. построение  внутрикомандных отношений с  опорой на лучшие стороны друг  друга, рассчитывая при этом  на синергетический эффект; 
3. создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.

      Чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум: 
- во-первых, знать язык и культуру друг друга; 
- во-вторых, получить конкретные рекомендации консультантов относительно национальных особенностей решения вопросов и делового поведения сотрудников; 
- в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы. [2] 
 
 
 
 
 

      2.3 Межкультурное общение  как один из  способов объединения  многонациональной  команды

      Многонациональная команда непременно имеет сложности. Различия в культуре могут привести к трудностям в общении, непредсказуемости, слабой сплоченности коллектива, недоверию, стрессу и в конечном итоге к слабым и плохим результатам. Однако подобные команды, состоящие из представителей различных культур, имеют и несравненные преимущества. Разнообразие различных точек зрения и мнений существенно улучшает анализ ситуаций и способствует нахождению оптимальных способов решения проблем.

      Очень часто многонациональная команда  не может полностью раскрыть свой потенциал. Виной этому являются различия в понимании таких понятий как, например: статус, принятие решения, культура общения и т.д.

      Межкультурное общение - один из способов объединения  команды. Для того чтобы построить  гармоничную команду, необходимо проанализировать культуру участников команды, их подход к выполнению работы и выработать общую походящую для всех рабочую программу. [3]

      Межкультурное общение - это процесс взаимодействия, взаимосвязи принадлежащих к  различным культурам индивидов, при котором происходит обмен  информацией, позволяющей передавать и усваивать социальный опыт, и, в результате, изменение взаимодействующих субъектов, формирование новых личных качеств. [7]

      На  учебных занятиях члены команды  смогут лучше узнать об их различиях  и сходствах в таких областях, как: понимание понятия статуса, принятие решения, способы решения конфликтов, выражение своих эмоций и построение хороших взаимоотношений с окружающими. Примером такого курса может служить курс «Основы межкультурного общения» Н. К. Иконниковой, апробированный на кафедре социологии культуры, образования, воспитания социологического факультета МГУ.

      Для того чтобы  многонациональная команда  преуспела в работе, необходимо позаботиться об установлении хороших взаимоотношений  между работниками. Если менеджер хочет  чтобы, команда показала все, на что она способна, он должен оказывать ей поддержку и проявлять сообразительность. Необходимо использовать современную технику для сближения членов команды. Если мировая экономика будет и дальше развиваться подобным образом, то вопрос об успешной совместной деятельности представителей различных культур выйдет на первый план. [3]

       3 Управление  многонациональной  командой

      3.1 Проблемы управления  многонациональной  командой

      1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с  носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;
• искажение в восприятии реальности;
• шаблонное мышление;
• этноцентрическое высокомерие.

      2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипатиьный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

      3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

      4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.