Управление персоналом предприятия торговли

В этом разделе приводятся данные о численности и составе  профессионально-квалификационных групп  в разрезе пола и возраста. В соответствии с профессиональным составом выделяют:

- административно- управленческий  персонал ( менеджеры высшего звена, функциональные менеджеры и работники функциональных служб);

- торгово-оперативный  персонал (работники, занятые непосредственным  обслуживанием покупателей, -заведующие  и заместители заведующих отделами, товарными секциями, продавцы, кассиры, контролёры);

- вспомогательный персонал (работники, обслуживающие процесс  продажи, -складские работники, фасовщики,  комплектовщики).

Структуру персонала  также можно представить в  соответствии с уровнем ответственности, квалификации, сложности выполняемых функций.

Для целей анализа и планирования группу торгово-оперативного персонала целесообразно рассматривать более детально, так как продавцы в зависимости от квалификации подразделяют на разряды (от 1 до 5).

В разрезе групп приводятся данные о половозврастной структуре работников, для чего они могут группироваться: до 20лет, 20-29 лет, 30-з9 лет, 40-49 лет, 50 и старше.

1.2 Работа с молодежью  по формированию кадрового резерва.

1.3 Программа повышения  квалификации персонала.

1.4 План движения персонала организации.

Под движением понимается смена места работы, должности  или изменение квалификационного  уровня работника.

Особое место отводится  планированию служебно-профессионального  продвижения( внутреннего движения), планированию кадрового резерва  организации( инструмент замещения вакантных должностей). наиболее распространённой формой внешнего движения является увольнение( по собственному желанию, по инициативе работодателя, выход на пенсию).

2.Условия труда и охрана здоровья.

2.1.Программа улучшения условий труда.

2.2. Режим труда и  отдыха.

2.3. Программа профилактики общих и профессиональных заболеваний.

2.4. Программа дополнительного  социального страхования.

3. Стимулирование труда.

3.1. Программа совершенствования  оплаты труда.

3.2. Система социальных выплат и льгот.

3.3. Программа поддержки  персонала и предоставления социально-бытовых  услуг.

3.4. Совершенствование  системы морального поощрения.

4. Организационная культура, развитие персонала и стимулирование  его трудовой активности.

4.1. Организационная культура и программа мероприятий,, направленных на воспитание корпоративного духа.

4.2. Программа развития  персонала и стимулирования трудовой  активности.

В ней приводится перечень мероприятий, способствующих повышению  уровня зрелости персонала за счёт участия работников в управлении ( комиссии, осуществляющие контроль за деятельностью администрации, собрания и совещания трудового коллектива).

4.3. Укрепление трудовой  дисциплины и профилактика внутренних  хищений.

4.4. Культурно-массовая  работа.

5. Система контроля за реализацией плана социального развития.

Следует определить перечень подразделений и конкретных работников по осуществлению контролирующих функций  в разрезе отдельных направлений  деятельности.

6. Стратегия финансирования  и эффективность плана социального развития.

Раздел содержит свободную  информацию о финансировании мероприятий  по социальному развитию трудового  коллектива на определённый период. Приводятся направления и источники финансирования, порядок формирования создаваемых  для этого фондов и резервов( например, фонд социальной сферы, фонд директора и т. п.).

Для оценки эффективности  плана используются честные критерии по отдельным направлениям социального  развития(например, обучение персонала). Обобщающим показателем роли планов социального развития в системе управления организацией является показатель удельных затрат на социальное развитие персонала в валовой прибыли организации (Dсп).

 

Dсп= Затраты на реализацию социальной программы

 

Валовая прибыль организации

 

1.5 Регулирование трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работодателями и наёмными работниками

 

Основными правовыми  актами, регулирующими трудовые, социально-экономические  и профессиональные отношения между  работодателем и наёмными работниками  на предприятиях торговли, являются трудовые соглашения и коллективные договоры, порядок разработки и заключения которых определяется ТК РФ и законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

Трудовые соглашения.

Соглашение представляет собой «правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений, заключаемых между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом(межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции.

Коллективный договор  представляет собой «правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения  в организации и заключаемый  работниками и работодателем  в лице их представителей».

Грамотно составленный коллективный договор обеспечивает не только защиту и социальные гарантии наёмному персоналу, но и создаёт условия для максимизации прибыли работодателя, формируя социальную гармонию трудовых отношений. Коллективный договор заключается на 1-3 года.

 

1.6 Передовой зарубежный построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран

 

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная  система и система производственных отношений на каждом историческом этапе  формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к они являются лидерами в этой области.

В США наметилось несколько  главных направлений в системе управления персоналом:

- Развитие личности  работника в целях эффективного  использования его трудового  потенциала Это осуществляется  путём предоставления возможностей  совершенствовать мастерство, развивать  способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.

- Изменение основных  форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

- Развитие производственной  демократии. Суть развития производственной демократии- в переходе от жёстких авторитарных форм управления рудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.

Все члены бригады  совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

- Развитие новых форм компенсации за труд.

-Обеспечение гарантии  занятости.

- Обеспечение безопасности  труда.

-Улучшение санитарно-гигиенических  условий труда.

- Целенаправленное изменение  отношение к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим  средствам. то в настоящее время  делаются попытки приспосабливать  технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий руда и др. При этом переменная часть зарплаты( премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального  стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объяснения благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала

В Европейских странах  также большое внимание уделяется  повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского  менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения  квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется  программа обучения «Challenge+», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

в Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим  манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности  всего персонала в организации.

Особую роль в использовании  трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим  функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам  работы они давно переросли из офисов на хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления  изменений, происходивших в систему  управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие  сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановка персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому  отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем  управления на американских компаниях  является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается  тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получения нацелена не на получение в ближайшее времени  прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений  совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга»(основатели этой концепции Майк Хаммер и Джейм  Чампл). Авторы считают, что в современную  эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса(от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.