Управление мотивацией труда управленческого персонала на предприятии ООО «Дубль - Дон»

40

Введение

Управление персоналом является одним из наиболее важных факторов в жизни предприятия, способным многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.                                                                                                                                                           Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.                            Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы: аттестация, эксперимент; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. рассматривается концепция управления персоналом в условиях рынка. Логически описывается эволюция управления персоналом, дается понятие управления вообще и управления персоналом в частности.                                                                       Эволюция системы управления показана за период XVII - начало XX веков, она характеризуется непрерывностью изменений в экономике и во всей системе социально-экономических отношений. Рассмотрены пути становления и этапы развития теории и практики управления.                             Многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов, начиная с древнего (исторического) до XVII в. нашей эры и заканчивая периодом в развитии управления, когда начала развиваться наука об управлении (1856-1960 гг.). В этот период начали формироваться новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. Анализ показал, что за прошедший период времени одни руководители (менеджеры) решали свои управленческие проблемы старыми способами, другие же искали новые, более систематизированные подходы к управлению, в т.ч. и к управлению персоналом. Дан анализ состояния рынка труда организации. Важным является заключение о том, что персонал организации формируется путем согласования интересов организации и работников и есть необходимость всестороннего изучения рынка труда, что связано с изменением роли человека в развитии рыночных отношений.                                                                                     Так же уделяем серьезное внимание мотивации труда и пришли к выводу, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы работников в организации, а управленческое решение менеджера (любое) должно быть гласным и понятным персоналу организации.                                                                                     Анализируются основные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом. Это и подбор, и отбор кадров, наем персонала на работу и оценка потенциала работников. Показывается ценность правильного подбора кадров для достижения конечной цели организации.                             Объектом исследования по данной тематике является предприятие ООО «Дубль - Дон», а предметом выступает звено управляющих (менеджеров). Менеджер должен обладать способностью и умением предвидеть изменения во внешней среде, адекватно на них реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов.                             Главной целью данной тематике является обоснование правильности выбора организационных форм управления персоналом», благодаря которым обеспечивается, и в перспективе будет осуществляться, высокая эффективность его работы на региональном рынке мебельной продукции в условиях рыночных отношений.                                                                                                                 Далее ставится задача по управлению персоналом на конкретном предприятии (в частности на ООО «Дубль - Дон»). Выяснить организационную структуру управления ООО «Дубль - Дон», профессионально-квалификационный уровень персонала, заключение коллективных договоров, подготовка руководящих кадров. Отметь ряд упущений и недостатков в работе ООО «Дубль - Дон» по управлению персоналом. Обосновать предложения по улучшению этой работы.                                           Таким образом, важной проблемой является отсутствие должных критериев оценки менеджеров и персонала. Единого системного подхода к решению этой проблемы нет, кроме того, она усложняется еще и ограниченностью понимания оценки лишь как элемента процесса управления персоналом в форме аттестации. Автор предлагает свое «видение» решения этой проблемы при условии всестороннего ее рассмотрения с нескольких позиций: экономической, социальной и др.                                                                                    

1 Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

1.1 Управление мотивацией и стимулирование персонала

Понятие мотивации трактуется в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». На наш взгляд, целесообразно исходить из следующих определений [6].                                           Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.                                                                                                                                             Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти - для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:[25]                             1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);                                                                                                   2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;                                                                                                                                                                                       3. создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;                                                         4. гарантирование занятости, деловой карьеры» возможностей повышения квалификации и т.д.                                                                                                                 Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы. Есть несколько способов вознаградить людей за труд:                                                                                                                                                           1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.                                           2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).                                           3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.                                                                                     4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.                                                                                                                                             5. Общественное и личное признание заслуг работника по средством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.                                                                                                                 Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным. Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.                                                         Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы [12].                                           Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем 'заработной платы и т.д.                            Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.                                                                       Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.                                                                                                                 Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.                             В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.               Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.                                                                                                                               Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.                                                                                                                                             Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:                                                                       1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.                                                                       2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.                                                         Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).                                                                                     В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.                                           Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий. В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.                                                                                                                 Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:                                                                       1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).                                                                                                                 2. Система участия в результатах работы предприятия.                                                         3. Дивидендная система (участие в прибыли).                                                                       Система участия в распределении прибылей не носят ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.                                                                       Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.                                                                                                                               Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.                                                                                                                               Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.                                                                                                                 Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.                                                                                                                                                           Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае, в качестве доминирующих, могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.                                                                                                   Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.                                                         Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.                                                                                                                               В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.                                                                                                   Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.                                                                                                                 Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.                                          Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда. На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников                            Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:                                                                                                                               1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;                                           2) правильно располагать и хранить нужные предметы;                                           3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;                             4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;                             5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.                             Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.               Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы [19].

1.2 Формирование кадрового резерва руководства организации

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6удущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу [14] .                                                                                                                                                                                      Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности. Источниками резерва руководящих кадров являются:                                                                                                                                             1. работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;                                                                                                                                                           2. молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;               3. заместители руководителей разного ранга;                                                                       4. работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.                             Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением: принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства; принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления; принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв.                                                                                                                 В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена); принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей; принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени; принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста.                                                         Речь может идти только о создании условий для профессионального роста; принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом; принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки; принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.[27]                                                                       Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:                                                                                                                                             1. определение ключевых должностей и плана их замещения;                             2. определение требований к будущим руководителям;                                           3. выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;                                                                                                                 4. подготовка индивидуального плана развития работников;                             5. реализация планов развития работников;                                                                       6. оценка прогресса развития работников;                                                                                     7 обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.                                                                                                   Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.                                                                                                                                                                         Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты [2]. Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.                                                         При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:                                                                                                   1. фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;                                                                                     2. расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет;                                                                                                                                             3. примерный процент выбытия из резерва отдёльных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);                                                                                                   4. число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.                             При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.                                                                                                                               Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв. Критериями для зачисления работника в резерв являются также:                                                                       а) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);                                                                                                                 б) способность переносить большие физические и психологические нагрузки;                                                                                                                                                                         в) возможность освобождения от ранее выполняемых функций.                                           При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеств у работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.               Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.                                                                                                                               Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.                                                         Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколении, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализует в продолжающемся десятилетиями успехе организаций [5.]                                                                                     Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях. Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.                                                                                                                                                           Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах; принцип «больше - лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант.                                                                                                                

1.3. Зарубежный опыт управление мотивацией в предприятиях России.

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.                                                                                                                                                          Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.                                                                                                                                            Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:                                                                                                                                                                                      1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,                                                                                                                                             2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;                                          3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;                                                                      4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;                                                                                                                5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.                                                                                                  Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.                            На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.                                                                                                                На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.                                                                                                                                                                        Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.                                                         Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.                                                        Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [15]                                                                                                                                                                                                    Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:                                                                                     Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.                                                                                                                 Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).                                                                                                                               Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.                                                                                                                                                           Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.                                                                                     Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.                             Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.[28]                                                                       Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.                                           Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.                                                                                     Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. [8]                                                         Итак, для Российских предприятий характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд,

2 Тенденции и конъюнктура развития ООО «Дубль - Дон»

2.1 Особенности рынка мебельной продукции в ЮФО

Рост конкуренции между производителями мебели и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для поиска новых нестандартных решений в области осуществления маркетинговых исследований, управления персоналом организации, более внимательного отношения к потребителю, его запросам и т.д.                                                                       Оценка тенденций спроса на мебель в Южном Федеральном округе (ЮФО) имеет свои отличные тенденции в связи с большой удаленностью от центра России, демографическими особенностями, уровнем жизни в регионе и т.д. Хотя общие тенденции здесь все же просматриваются, но акценты в них, можно сказать, идут с запозданием.               Прежде всего, следует выделить крайнюю неравномерность потребления мебели по географическому фактору, в зависимости от которого среднедушевое потребление мебели в Федеральных округах России отличается больше, чем на порядок (табл.2.1).

Таблица 2.1

Среднедушевое потребление мебели в Федеральных округах России