Управление карьерой работника

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом  и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку  уровень стабильности кадров показывает, как часто работники перемещались либо внутри организации, либо приходили в нее, либо увольнялись из нее.

К персоналу со средним  образованием и без образования  относятся: администраторы, бухгалтеры, продавцы, повара, водители, кухонные рабочие, уборщики.

Большинство работников имеет средне-специальное и неоконченное высшее образование. Это вполне нормально  для деятельности предприятия, так как для обслуживающего персонала не требуется высшего образования. Также наблюдается отсутствие какого-либо образования у меньшинства числа персонала, которые работают уборщицами, и кухонными рабочими. Количество работников с высшим образованием в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилось. Однако в данной ситуации это не говорит о снижении качественного состава работников организации.

Итак, проанализировав  персонал ООО «Омь и Ко», можно сделать вывод, что предприятие обладает всеми необходимыми человеческими ресурсами для эффективной работы. Наблюдается движение персонала, его качественный и гендерный состав находится на необходимом уровне.

Однако, кадровый резерв в ООО «Омь и Ко» отсутствует. То есть место уволившегося работника могут заменить другим своим работником, но как таковой систематизированной работы с кадрами относительно резерва нет. Прежде всего, это связано с тем, что персонал в ООО «Омь и Ко» относительно постоянный.

Среди административно-управленческого  аппарата вообще не наблюдается текучести  кадров. Это положительный момент, однако, именно неожиданный уход одного из работников управленческой должности может вызвать нарушение работы всей системы предприятия.

 

2.3 анализ проблем повышения эффективности карьерного роста и кадрового резерва ООО «Омь и Ко».

 

По результатам проведенного анализа характеристики исследуемого предприятия, а также, рассмотрев различные экономические показатели, связанные с выявлением особенностей качественной и количественной характеристик персонала, были выявлены некоторые проблемы в системы подбора и расстановки кадров в ООО «Омь и Ко».

Сама система карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва в организации действует несколько неправильно и неэффективно.

Единственным преимуществом  является то, широко практикуется повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника, а это, как известно, всегда происходит неожиданно. И выбирая из двух вариантов – найти нового работника на это место или повысить одного из работников меньшей должности, решается в пользу своих работников. И уже на освободившееся место назначаются люди, найденные в результате активного поиска через различные источники. Это, несомненно, является большим преимуществом. ООО «Омь и Ко» в этом случае делает для себя правильный выбор – повышаемый уже знает всю специфику работы именно на данном предприятии и осваивается на новом рабочем месте быстрее, чем только что принятый работник.

Однако в этом есть также свои недостатки. Повышаемый работник переходит на новое рабочее  место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всего предприятия. Однако не только повышаемый работник не проходит обучение (повышение квалификации), но и новый сотрудник как такового не проходит должного обучения. Сам процесс обучения заключается в том, что в первые несколько дней к нему прикрепляется наставник. Затем новичок путем проб и ошибок исполняет свои должностные обязанности, советуясь с другими работниками гостиницы в сложных ситуациях. Это все сказывается на общем мнении о степени сервиса ООО «Омь и Ко». В этом заключается главный недостаток системы карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва - она является не плановой, а происходит всегда неожиданно, спонтанно. Поэтому, карьерный рост сотрудников в ООО «Омь и Ко» является не совсем эффективным.

Таким образом, проанализировав  деятельность ООО «Омь и Ко» и оценив осуществляемую предприятием кадровую политику касательно карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва, можно сделать вывод о том, что система управления и повышения работников не эффективна.

Основными проблемами в  деятельности исследуемого предприятия  являются:

1. Система карьерного  роста персонала и формирования  кадрового резерва является не плановой, а осуществляется всегда неожиданно, спонтанно.

2. Повышаемый работник  переходит на новое рабочее  место без всякой подготовки, поэтому он совершает некоторые  ошибки в рабочем процессе, также  новый сотрудник как такового  не проходит должного обучения.

Для устранения вышеизложенных проблем и повышения эффективности  деятельности в ООО «Омь и Ко» необходимо разработать план подготовки резерва руководителей.

 

 

 

 

Глава3. Разработка мероприятий и предложений по совершенствованию системы управления персоналом, оценка возможных перспектив.

 

3.1 План подготовки резерва руководителей ООО «Омь и Ко».

Текущая проблема – в ООО «Омь и Ко» наблюдается неэффективная работа кадровой службы относительно определения текущей и перспективной потребности в персонале, то есть нет сформированного плана по развитию персонала, что способствует несвоевременной и неэффективной замене работников.

Цель мероприятия –  применение планового формирования кадрового резерва.

Описание мероприятия: в ООО «Омь и Ко» должны быть проведены следующие работы по формированию и составлению списка резерва:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Данные работы можно  осуществить при помощи:

• анализа документальных данных – отчетов, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседы) для выявления интересующих сведений;
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д.

Подготовку кандидатов необходимо организовать по одному из следующих направлений:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности;
• учеба на курсах и в институтах.

Программа подготовки резерва  должна включать теоретическую подготовку, пополнение знаний касательно специфики  гостиницы, обучение специальным знаниям, необходимым для повышения эффективности  управления производственным процессом.

Ожидаемый эффект от внедрения  мероприятий – после введения планового формирования кадрового  резерва будет наблюдаться наличие  хорошо подготовленного персонала, готового вступить на новую должность  с необходимыми профессиональными  знаниями в запланированный период.

В помощь определению  управленческого резерва применяются  тесты, которые выявляют лидеров, способных  подняться на последующую карьерную  ступень.

Зачастую общего теста, который предлагается заполнить  претендентам на вакантную должность, бывает недостаточно, так как он определяет только поверхностные знания касательно обслуживания гостей в гостинице.

Итак, следующая проблема заключается в несовершенстве использования  тестирования в гостинице.

Цель мероприятия –  дополнить тестирование в ООО «Омь и Ко» дополнительным пакетом анкет и тестов.

Описание мероприятия: при повышении работника необходимо выявить его соответствие вакантному месту путем соответствия представленных критериев и требований. Если работник подходит по этим требованиям, его необходимо протестировать несколькими тестами:

1. Представительной группой  тестов, используемых в целях  профессионального отбора, являются  тесты общих способностей, или  интеллектуальные тесты. Тесты  общих способностей (интеллектуальные) направлены на определение уровня развития познавательных психических процессов: мышления, памяти, воображения. В целом, можно сказать, что общий высокий интеллектуальный уровень персонала не является лишним для компаний любого профиля, поскольку позволяет решать достаточно сложные и нестандартные проблемы, которыми насыщен современный бизнес. Из наиболее известных тестов можно назвать также тест-структуры интеллекта Амтхауэра, предназначенный для измерения уровня интеллектуального развития лиц в возрасте от 13 до 61 года (измеряются различные функции интеллекта). Данный тест интересен тем, что позволяет, кроме оценки общего уровня интеллектуального развития, определить степень соответствия индивидуального интеллектуального профиля кандидата требованиям, предъявляемым определенными видами профессиональной деятельности (предлагаются для сравнения профили по 40 профессиям).

2. Еще одна группа  тестов профессионального отбора  – это тесты достижений. Тесты  достижений отражают не столько  влияние прошлого опыта, общих  способностей на поведение и решение задач, сколько измеряют влияние специальных программ обучения, профессиональной и другой подготовки на эффективность обучения определенному комплексу знаний, формирование специальных умений. Другими словами, тесты достижений дают возможность оценивать специальные умения на момент обследования.

3. Психодиагностика отдельных  профессионально значимых качеств.

Например, известно, что  успешность деятельности в сфере  продаж во многом обусловлена такими качествами личности, как коммуникабельность, активность, эмоциональная устойчивость. Действительно, успешный менеджер должен уметь и стремиться устанавливать контакт с покупателем, а значит иметь выраженную потребность в общении, быть настроенным на достижение успеха, то есть иметь высокую потребность в достижениях, спокойно переживать отказы и не бояться их, проявлять умеренную агрессивность в поведении, оптимально реагировать на конфликтные ситуации и неожиданные препятствия.

В торговле и сфере  обслуживания нередко проблемой  являются конфликты между сотрудниками и клиентами. Следовательно, здесь необходимы низкая агрессивность, эмоциональная устойчивость, оптимальная линия поведения в конфликте.

4. Тесты, непосредственно  связанные с особенностями и  технологиями работы в ООО «Омь и Ко» для каждой должности. Этот тест можно поручить составить менеджеру, согласовав его в итоге с директором предприятия.

Тесты можно проводить  как на бумажном носителе, так и  на компьютере, при помощи специальной  программы.

Предполагаемый эффект от проведенного мероприятия:

• расширение полученной информации о претенденте;
• возможность с максимальной точностью и достоверностью подобрать на вакантное место подходящего работника.

В ООО «Омь и Ко» в последнее время наблюдается большая текучесть кадров – коэффициент выбытия превышает коэффициент прибытия. Но между тем организация нанимает новых работников на освободившиеся места. Места освобождаются по двум причинам: в связи с увольнением работника и в связи с его повышением в должности. В ООО «Омь и Ко» это происходит обычно неожиданно и поэтому освободившееся место иногда некоторое время пустует. В этом и заключается проблема.

Цель мероприятия –  сделать повышение в должности  работника плановым.

Описание мероприятия. Для начала необходимо выявить те должности на предприятии, которые могут повышаться. Это будет легким этапом, если будет существовать план формирования кадрового резерва.

Специалист по кадрам излагает свои предложения, и план по повышению должности работника на определенный период времени главному менеджеру организации. Обычно такими работниками становятся те, кто проработал в организации не менее 2 лет. Если обе стороны (сам работник и менеджер) соглашаются с планом, то он утверждается директором. План рассчитывается с учетом повышения 1 – 2 человек из всего персонала за год.

Сам процесс перемещения  работника включает в себя:

• изучение претендентом учебной литературы в свободное время от работы;
• наблюдение за работой своего (пока еще работающего) наставника;
• за 5 дней до конца срока проведения проверки на уровень полученных знаний менеджером;
• утверждение на повышаемую должность, либо проведение повторной проверки через 5 дней в случае «не сдачи экзамена».

Ожидаемый эффект – работник будет знать о том, что занимаемая в настоящее время должность  – не предел, то есть ему есть к чему стремиться. Работоспособность вследствие этого будет, несомненно, повышаться. Главный мотиватор этого – увеличение заработной платы на новой должности.