Управление человеческими ресурсами на предприятиях Японии и США

1) расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

2) ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

3) поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

4) дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

5) помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе  деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач  является оценка возможностей каждого  работника, выявление так называемого  управленческого потенциала, которым  располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых  сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки, в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют большое значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2–3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается. Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для  них – норма. Многие же из них  трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников. После  окончания рабочего дня менеджеры  отправляются домой пообедать и  побыть с семьей. Поздно вечером  они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой  труд порой прихватывает у них  несколько часов в субботу  и воскресенье. В результате реально  более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени. Интенсивный  режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был  напряжен рабочий день, большинству  из менеджеров удается найти время  на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных  американских менеджеров убежден в  том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и  умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные  американские менеджеры довольны своей  жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой  делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая  конкуренция на рынке труда требует  от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше  уволить обоих, чем разбираться  в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о  человеке другой национальности или  цвета кожи, то его не только наверняка  выгонят, но и сделают все для  того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется  с потерей свободы, т.е. главной  жизненной ценности.

 

 

 

3.1 Особенности американского менеджмента.

3.1.1 Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области  менеджмента, государственных и  политических деятелей ставили и  ставят американскую деловитость на первое место.

Для бывшего СССР характерной была идеологическая практика «оценки стиля  сверху», которая как бы устанавливала  и разрешала последующее пользование  «оценочными установками». В связи  с этим симптоматична характеристика, данная И.В. Сталиным: «Американская  деловитость является противоядием против «революционной» маниловщины  и фантастического сочинительства. Американская деловитость – это  та неукротимая сила, которая не знает преград, которая размывает  своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая  не может не довести до конца раз  начатое дело, если даже это небольшое  дело, и без которой не мыслима  серьезная строительная работа».

Итак, американская деловитость - это  активность, умение вести дело, предприимчивость в работе, толковость. Здесь важно отметить, что американская деловитость имеет свои конкретные признаки.

Прежде всего, она проявляется  в таких качествах персонала (рис.2.2), как целеустремленность, настойчивость  и умение доводить до конца начатое  дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и  реализована в самых различных  проявлениях на разных уровнях концепция  управления по целям.

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также  считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка? «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии». Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран.

Американские управляющие считаются  мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или  сыграло свою роль, как правило, забрасывается  или «забывается». Данная сторона  американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. Делай то, что окупается, приносит  доход. 

2. Выбирай эффективные средства  достижения целей. 

3. Умей находить и использовать  необходимые ресурсы. 

Американская деловитость проявляется  также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении  дела американцы умеют оценивать  плюсы и минусы, подсчитать возможные  затраты и выгоды.

В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время –  это деньги, а деньги, в свою очередь, - это время. Это, во-первых, обусловливает  организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно  к американскому менеджменту  можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые  используются для характеристики той  или иной проблемы. И, наконец, много  издается литературы по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет  оценивать и считать, тот  не может  эффективно управлять.

Сильным признаком американской деловитости  является также единство слова и  дела.

Американский менеджер верен и  предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики  бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой  худшее из наказаний – подрыв доверия  к менеджеру, отнесение к разряду  «болтунов».

Слово по-американски – это не средство откладывания чего-либо «на  потом», не сиюминутное средство успокоения или «управленческой терапии» (это  чрезвычайно распространено в современной  России), а средство практического  решения или ускорения дела. Единство слова и дела исторически возвысили  американского руководителя и создали  ему репутацию делового человека.

К проявлению американской деловитости  следует отнести также краткость  и ясность слова.

В данной стороне деловитости реализуется  правила экономии языковых средств. Многословность – это один из врагов организации и управления.

В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам разговора» - по телефону, с подчиненными (особо  указывается, в каких случаях  не нужно экономить время, а поговорить и послушать), с аудиторией. В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях  часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально  выполненные рисунки, схемы и  диаграммы. Графическое слово –  это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.

Продолжительное время США оставались «Меккой организации», куда приезжали  специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

Имеются другие страны, менеджеры  которых не лишены этого умения. В этой связи возникает вопрос: «В чем же заключается специфика  американского умения организовывать?».

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех (или неуспех) дела. В организации нет мелочей! Поэтому американскому менеджеру  не свойственна работа «навалом, натиском».

Эффективность любой организационной  системы или организации определяется в первую очередь ее обработанностью  с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.

Американский рабочий приучен  работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное: он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и  недостатки в организации работы.

За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование  оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной  системы так или иначе связано  с поддержанием и/или повышением эффективности.

Американцы умеют найти, разработать  и внедрить такую организационную  систему, которая ставит работника  в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1. «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда  и как делать;

2. «Не дуют ветры бестолковщины  и неразберихи», поскольку укрощена  стихия неорганизованного поведения  участников системы. 

Весьма важный показатель американского  умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и  объемами ресурсов.

Признаками непрофессионализма менеджера  считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач (то есть когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых  материальных, финансовых, кадровых и  временных ресурсов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1.2 Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента.

Данная черта американского  стиля управления находит выражение  в системе подготовки и повышения  квалификации персонала, развитии обучающих  технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы  управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных  заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов  подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами американского  теоретика в области менеджмента  Питера Друкера, «сделать знания производительными».

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения  квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее  время насчитывается свыше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в  которых используется двух- и четырехгодичное  обучение, имеются докторантура и  краткосрочные курсы совершенствования.

Старейшей школой управления в США  является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам  этой школы присваивается степень  МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах  финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных  корпораций, наук о решениях и других обучается около 5 тысяч человек.