Управление человеческими ресурсами на предприятиях Японии и США

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия  найма и продвижения, дискриминация  большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела  к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного  общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при  поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

2.2 Специфика оплаты труда  и служебного продвижения «по  старшинству».

Данная  система тесно связана с принципом  «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе –  преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности  продвижения от возраста и стажа  работы. В условиях «пожизненного  найма» это не лишено логики, так  как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в  течение длительного времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному  работнику крупной корпорации гарантируется  устойчивое повышение заработной платы  из года в год по мере роста стажа  работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника  на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности  служебного роста и продвижения  на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту, сотрудник не должен служить под  началом более молодого, и это  правило соблюдается с помощью  ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно  в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный  опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя  в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым  составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты  – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые  не только ежемесячно, но и по результатам  деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного  вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы  японского работника выступают  специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда  заработной платы.

Необходимо  остановиться более подробно на системе  должностного продвижения.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее. Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

Должностное продвижение менеджеров в целом  осуществляется также в соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким  критериям, как знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем  большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно  принадлежит людям пожилого, а  иногда и весьма преклонного возраста.

В современных  японских компаниях в системе  продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит  от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сёсин»). Последний вид применяется  к людям, не имеющим организаторских  способностей, чье назначение на руководящую  должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие  люди формально получают повышение  в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые  почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней  должности.

Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность  управления. Часто бывают превращения  и обратного порядка. Молодым  способным управляющим, которые  еще не имеют необходимого стажа  для повышения, даются полномочия и  поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют  не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем  формально занимаемой им должности.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

2.3 Подготовка кадров в Японии.

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние  годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться  с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает  универсальный характер.

Как и  в других развитых капиталистических  странах, подготовка производственного  персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых  систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые  программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные  на те или иные группы работников. Эти  программы обычно осуществляются в  государственных или частных  центрах - университетах, школах бизнеса - и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две  системы, несмотря на организационное  разделение, тесно связаны между  собой, по существу представляя собой  единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных  специалистов (включая рабочих), так  и профессиональных менеджеров в  соответствии с потребностями  рыночной экономики.

Анализ  показывает, что большинство крупных  японских компаний предпочитает брать  на себя практически все расходы  по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно  на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки  японских компаний, воспитании квалифицированных  и в максимальной степени преданных  фирме работников, готовых, не жалея  сил, служить крупному капиталу в  лице «компании-семьи» и готовых  полностью подчинить свои текущие  интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая  ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных  уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и  управления персоналом рассматриваются  в качестве одной из важнейших  функций аппарата управления фирмой.

Существенным  элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях  является так называемая ротация  персонала. Смысл ее заключается  в регулярной (один раз в несколько  лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором  служащий работает). Эта форма повышения  квалификации одновременно включает и  планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется  большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности  и исполнительской дисциплины.

3. Принципы управления в США.

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры  всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно  выразить одним словом – индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства  крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в  новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых  вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения  менеджеров, которые привыкли руководствоваться  правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение  менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев  «босс», «шеф») доминирует или подавляет  волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства  в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера  данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного  гиганта – фирмы Ford Motor Company. Он, в  частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у  вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть  все время тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала  эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все  возможное, чтобы изучить передовой  японский опыт управления. Поэтому  в настоящее время в США  достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к  более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных  ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Однако по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или  жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных  менеджеров в США не снижается. Эта  специальность остается в числе  дефицитных в стране. Поэтому в  США активно ведутся поиски новых  методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом  причин экономического и социального  характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

1) усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

2)возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

3) превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные  курсы повышения квалификации, действующие  преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих  менеджеров на такие курсы со следующими главными целями: