Стимулирование персонала

     Надбавки  за высокие достижения в труде, сложность  и напряженность труда устанавливаются  руководителям, специалистам и служащим. Их размеры определяются в зависимости  от личного вклада конкретного работника  в результаты труда подразделения  или коллектива предприятия в  целом. Надбавки руководителям устанавливаются  вышестоящим органом управления. Качество работы специалистов и служащих для определения размера надбавок оценивают на основе учета объема и сложности работы или выполняемых  ими обязанностей, предусмотренных  должностными инструкциями, нормами  труда, сроков и качества их выполнения, а также критериев, характеризующих  квалификацию работников, их компетентность, ответственность и инициативность в работе. 

     Доплаты бригадирам из числа рабочих, не освобожденных  от основной работы, за руководство  бригадой компенсируют дополнительные затраты или возможные потери в заработной плате, обусловленные  затратами на руководство коллективом. Их размеры устанавливаются, как  правило, в зависимости от численности  бригады: при численности 5—10 человек  — 10%, свыше 10 человек — 15% тарифной ставки 1 разряда или тарифной ставки бригадира. 

     Доплаты и надбавки, связанные с особым характером выполняемой работы:

         ■ за работу по графику с разделением рабочего дня на части перерывами не менее 2 ч;

     ■ за многосменный режим работы;

     ■ за высокие квалификационные классы (водителям автомашин, машинистам локомотивов железнодорожного транспорта и т.д.).

     Доплаты за работу по графику с разделением  рабочего дня на части с двумя  и более перерывами общей продолжительностью 

     4. Зарубежный опыт стимулирования в области организации материального стимулирования работников предприятия.

     В палитре мирового опыта организации  и стимулирования труда условно  можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие  системы на отечественных предприятиях.

     В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

     1) дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

     2) дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников). 

     Направленность  стимулирования работников компаний смещается  с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы). Это проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

     Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных  премий за рационализаторские предложения  с прибылями, полученными благодаря  их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

     Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного  вознаграждения, но также льгот и  бесплатных услуг из фондов социального  потребления. Крупные компании выплачивают  своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в  компании наиболее ценных кадров.

     Гибкая  система оплаты труда в США  построена таким образом, что  фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и  практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

     В американских корпорациях обычно действуют  две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или  стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более  усердному труду в интересах  компании включает в себя наградные  бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в  виде акций. Бонусы не являются фиксированной  величиной (в отличие от оклада) и  могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как  награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные  компании в течение года.

     В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

     При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система  сравнения факторов используется для  оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При  этом рассматриваются объемы работ  и сфера влияния, требования к  работнику и сложность выполняемой  функции. Выясняются характеристики, общие  для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо  пропорциональна сложности и  важности работы. О ”ценности” каждого  вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается  определенная должность по отношению  к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения  той или иной должности. 
 

     Консультативной фирмой ”Маккинзи” были выделены следующие  факторы (подфакторы):

• сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);
• сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);
• требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

     Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом ”цена” балла зависит  от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности. 

     Японцы  руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз  новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность  работать в коллективе, осознание  значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы  пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

     Смысл пожизненного найма заключается  в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности администрации  заинтересовать работника оплатой  труда, вознаграждением за выслугу  лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными  льготами, неформальной заботой о  сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны  с системой пожизненного найма, выступают  ее составными элементами. Следует  отметить, что в настоящее время  система пожизненного найма в  классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

     Суть  системы ротации заключается  в перемещении работников по горизонтали  и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия  и в организации, не назначают  сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой  квалификации. Впоследствии такого специалиста  или руководителя, знающего свою организацию  изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система  ротации обеспечивает гибкость рабочей  силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

     Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и  перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника  через два-три года на новое место  за ним закрепилась репутация  инициативного и порядочного  человека.

     Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций  отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные  функции четко разграничены между  школьным образованием, дающим фундаментальные  знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

     Действенная система мотивации персонала (и  прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее  размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

     В 70-х годах в Японии предпринимались  попытки внедрить американскую систему  тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они  не увенчались успехом. Распространение  получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

     Ежегодно  Управление по делам персонала - особая правительственная структура, функционирующая  на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует  уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень  оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда  в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере  влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие  заработки и достойный уровень  жизни населения.

     Для японских моделей стимулирования труда  характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов  работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается  с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые  ставки директоров, руководителей, начальников  отделов колеблются в зависимости  от динамики себестоимости, объемов  производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот  или иной менеджер).