Система оплаты труда

Повременная заработная плата производится за фактически отработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. На первый взгляд, повременная оплата исключает стимулирование более высокой производительности труда, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего не говорит о достигнутых результатах. Тем не менее, эта форма оплаты труда тесно связана с результатами труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Если работник не отвечает этим ожиданиям, он теряет рабочее место и зарплату. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда (Ст) на количество отработанного времени (Т) в часах (днях):

ЗПповр = Ст * Т (4)

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЛАТЫ ТРУДА

2.1.Система оплаты  труда на основе грейдов.

Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные компании используют систему грейдов.

Грейдинг – система должностных разрядов, объединяющая различные должности, имеющиеся в компании, в единую систему в зависимости от однотипности и значимости проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации [2]. Пришедшая с Американского континента система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается среди отечественных компаний лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

С помощью грейдинга компании получают возможность решить сразу несколько задач: сформировать единые правила взаимосвязи квалификации и должностного оклада сотрудника; определение ценности существующих рабочих мест для стратегии организации; создать эффективную систему вознаграждения сотрудников; оптимизировать фонд оплаты труда. Внедрение системы грейдов предполагает проведение нескольких этапов. На первом этапе необходимо провести оценку персонала по следующим критериям: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, квалификации. Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов взято шесть уровней сложности, обозначенных как A, B, C, D, E, F. Обязательным условием этого этапа является определения набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Классические методы системы грейдов

Наиболее известными инструментами являются методы «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт». Первый универсален, «свободен от индустриальной составляющей», а второй ориентирован на определение грейдов в менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих, и рядовых должностей. Существуют методы, которые большие корпорации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак» использует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Груп» в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы, оцененные методом «Кодак», – только в рамках этой корпорации.

Метод «Хей Груп»

Метод, известный под названием «метода направляющих таблиц Хэя (Hay Guide Hart Profile Method). В процессе оценки по данному методу анализируют содержание каждой работы по каждому фактору и получают численную оценку. Метод предусматривает оценку сложности труда по трем емким факторам:

• знания и умения;
• решение проблем;
• ответственность.

Каждый из них разделяется на элементы (всего их восемь). Для каждого элемента составлены широкие описания каждого уровня сложности элемента, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Описание уровня дает возможность оценщику определить меру сложности данного элемента и выразить ее в числовом (буквенном) значении. Этот метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности.

Каждое табличное руководство детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) элементов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах.

Работнику, проводящему оценку, дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости, и определяется исследователями как «тонкая настройка». При выборе значения фактора возможно проставление знаков: «+» в случае выбора между данным и последующем уровнем, «–» при выборе между данным и предыдущем уровнем.

Разным работам соответствует разное соотношение факторов. Например, доля технологии в профиле уменьшается при движении из верхнего левого угла таблицы в сторону правого нижнего, то есть в левом верхнем углу находятся научные и аналитические занятия, сконцентрированные на мыслительной деятельности (например, научный сотрудник), а в правом нижнем – задания действия, исполнительские с высокой ответственностью (например, водитель). На основе длительных наблюдений разработчиками метода были выделены области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания параметров одного фактора.

Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний [4]. В условиях глобализации экономики данный метод находит применение и может рекомендоваться для украинских организаций. Однако использовать метод Хэя в Украине целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие на территории Украины.

Метод «Уотсон Уайєтт»

Методика построена на несколько иных принципах, нежели метод Хэя [5]. Если последний предполагает балльную оценку должностей, что позволяет ранжировать их по полученным «весам», то система «Уотсон Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам для точного определения грейда. Система четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающей 25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей, независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соотношения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням.

Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа:

• определяется грейд компании;
• определяется категория;
• определяется грейд должности в категории.

Безусловная ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:

• упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении;
• приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании;
• устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.

Ценность метода для пользователей – возможность сравнивать уровни оплаты труда, ориентируясь не на названия должностей, а на их «вес» (грейд), профиль и функционал.

Метод компании «Кодак»

Метод оценки должностей и грейдинга компании «Кодак» основан на методе факторных весов: каждая из работ отнесена к определенным градациям факторов с фиксированным весом, а оценка должности и определение ее грейда превращается в арифметическую операцию сложения. Факторные веса являются результатом исследований и многократных измерений [6].

В методе компании используются четыре фактора, каждый имеет максимальные значения:

• требования к знаниям – 500;
• ответственность – 270;
• условия работы – 270;
• отношения с окружающими – 120.

Суммы весов факторов любой должности распределены на шкале длиной до 1000 пунктов. Для вычисления значения каждого из факторов существует своя таблица.

Фактор «Требования к знаниям» включает параметры «Предварительные требования» (градация от 1 до 8) и «Сложность знаний» (градация А-D). Таким образом, таблица «Требования к знаниям» имеет размерность 4:8, в каждом из ячеек уже имеется «вес». Должность, попавшая в конкретную ячейку, приобретает определенное значение («вес») с шагом в 50 пунктов.

Параметр «Предварительные требования» отражает главным образом время в месяцах и годах, необходимое для освоения работы на конкретной должности. Параметр «Сложность знаний» схож с параметром «Глубина знаний» фактора «Знания и умения» в методе Хэя.

Фактор «Ответственность» – линейный и имеет 3 градации распределения должностей, каждая из которых подразделяется еще на 3, но без описания критериев такого разделения, с шагом в 30 баллов. Фактор «Условия работы» – таблица размером 4:4, включающая параметры «Вредные факторы труда» (А-D) и «Физические усилия» (1-3). Шаг изменения «весов» – 30. Фактор «Отношения с окружающими» аналогичен параметру «Уровень коммуникаций» метода Хэя и имеет четыре градации.

Характерно, что в каждом из факторов есть одна ячейка, которой не присвоен «вес», она обозначается как «базовая». В ней располагаются должности, имеющие минимальные грейды, например, уборщик, водитель, упаковщик пленок, оператор химической установки и т. п.

Таким образом, определив, в какую ячейку фактора попадает измеряемая должность, или просто найдя искомую работу в соответствующей ячейке, можно определить ее «вес» в каждом из факторов, а после суммирования – общий «вес» должности. Метод указывает, какая сумма баллов какому грейду соответствует.

Поскольку метод используется во многих корпорациях, он связан с другими HR-технологиями: описание иных требований должности, оценка уровня результативности, определение базового размера оплаты труда и дополнительной мотивации, которые «привязаны» к грейду.

Исходя из вышеизложенного, по содержанию процесс "грейдирования", по моему мнению, представляет тарифное нормирование на уровне конкретных организаций.

2.2.Система ключевых показателей эффективности

Другим современным подходом к совершенствованию оплаты труда является система KPI (key performance indicator). KPI – это ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет [3]. Можно выделить следующие плюсы применения системы KPI: размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI; за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы; сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании. Несмотря на прогрессивность данного подхода, можно выделить следующие минусы: из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала; слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе; реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.