Реструктуризация организаций

Содействие реструктуризации можно считать успешным, если можно документально доказать, что осуществление рекомендованных изменений (например, организация отдела маркетинга, увеличение ассортимента) привело к расширению рынка сбыта, позволило найти новых покупателей.

Но если доход предприятия возрос в результате распродажи товарно-материальных запасов, то это, всего лишь, одноразовый выигрыш, который не может свидетельствовать об успехе реструктуризации. Совершенно нет гарантий, что у компаний, отвечающих сегодня "жёстким" критериям успеха, имеются долгосрочные перспективы, не исключено, что в перспективе они не прекратят свою деятельность, не выдержав борьбы с конкурентами.

"Эластичные" критерии успеха в отличие от "жёстких" учитывают такие позитивные результаты реструктуризации, как, например, обучение руководителей предприятий и российских консультантов, что не поддаётся прямому измерению, но может быть отнесено к долгосрочным инвестициям в "человеческий капитал". "Эластичные" результаты не менее важны, чем "жёсткие". В российских условиях трудно переоценить роль обучения и создания инфраструктуры консультационных услуг.

К критериям успешности, разработанным РЦП, относятся такие:

       число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи;

       степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи;

       количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации и т. п.

Методика оценки результативности реализации стратегии реструктуризации

Методика управленческой оценки результативности реализации стратегии реструктуризации предполагает использование балльного подхода и позволяет оценить результат реструктуризации в целом и по отдельным критериям, таким как:

       изменение рыночной стоимости предприятия после реструктуризации,

       финансово-экономическое состояние после реструктуризации,

       экономическая эффективность реструктуризации,

       социальный эффект реструктуризации,

       степень достижения целей реструктуризации.

В результате изучения социально-экономических условий, влияющих на управление реструктуризацией промышленных предприятий, было отмечено, что процессу реструктуризации в первую очередь подвергаются стратегия компании; активы компании, непосредственно система управления на уровне организационной структуры. 

Процессу реструктуризации подвержены как элементы, формирующие предприятие,  так и элементы, формирующие его бизнес. Соответственно, выделены следующие направления работ в рамках реструктуризации:

       реструктуризация элементов, формирующих компанию (1 уровень);

       реструктуризация элементов, формирующих бизнес компании (2 уровень).

Ранее проработанный аналитический материал позволяет выделить следующие основные методы реструктуризации активов: сдача в аренду, консервация, ликвидация, реализация, списание (соответственно a, b, c, d, f).

В рамках реструктуризации обязательств: списание, отступное, взаимозачет, выпуск векселей.

В рамках реструктуризации элементов, формирующих бизнес компании: слияния и поглощения, выделение, ликвидация.

В качестве элемента А1 выступают активы предприятия, элемент А2 – пассивы предприятия, А3 – поддержка бизнеса по реструктуризации.

Очевидно, что из совокупности методов необходимо выделить те, которые приносят максимальный эффект и, следовательно, оказывают наибольшее влияние на стоимость предприятия.

Критерием эффективности действий в части реструктуризации будет являться экономический эффект (Эa, Эb …), являющийся результатом действий по реализации методов реструктуризации (a,b,c и т.д.) в части реструктуризации элементов, формирующих предприятие или его деятельность.

Эффект от реструктуризации предприятия равен сумме экономического эффекта от реструктуризации элементов, формирующих имущественный комплекс предприятия и экономического эффекта от реструктуризации элементов, формирующих деятельность предприятия.

В формульном расчете экономического эффекта от реструктуризации участвуют следующие компоненты:

       доход от реструктуризации при использовании выбранного метода реструктуризации (Хa, Хb....);

       затраты, связанные с действиями в части реструктуризации (Сa, Сb…);

       временной период t (время, необходимое для полного завершения действий по обозначенному варианту реструктуризации), ставка дисконтирования R.

При этом доходы и затраты могут быть представлены в виде единовременного платежа либо в виде серии платежей, "распыленных" в определенном временном промежутке. Ограничением временного периода выступает категория n, являющаяся максимально возможным сроком жизни элемента, по отношению к которому выполняются действия в части реструктуризации.

Экономический эффект от реструктуризации – представляет собой результат, выраженный в виде суммы денежных или иных поступлений за вычетом затрат, связанных непосредственно с проведением реструктуризации, при этом экономический эффект от реструктуризации по компании в целом представляет собой сумму эффектов от реструктуризации элементов, формирующих как предприятие, так и его бизнес.

Формульный расчет экономических эффектов от совершения действий в части реструктуризации по отношению к различным элементам, формирующих предприятие с учетом фактора текущей стоимости денежной единицы во времени и затрат, связанных с проведением реструктуризации, приведенный в таблице.

Основные элементы расчета экономических эффектов от реализации  действий в части реструктуризации

Предложенный подход применим к определению наилучшего метода реструктуризации для промышленных предприятий, подлежащих реструктуризации.

Предложенные механизмы позволяют осуществить выбор предприятия, реструктуризация которого окажется наиболее эффективной с точки зрения экономических показателей.

Алгоритм выбора решения

Тому, как вести себя начинающим владельцам на начальном этапе реструктуризации, чтобы впоследствии избежать многих проблем, был посвящено выступление Вячеслава Гвоздева, финансового директора ГК «Новые Черемушки». Он отметил, что в первую очередь владельцам бизнеса следует провести мониторинг состояния компании. Это поможет собственнику определить негативные симптомы проблем на предприятии и причины их возникновения. Затем следует определить потенциальные цели и варианты их достижения. Для того чтобы выбрать оптимальное решение, Вячеслав Гвоздев посоветовал владельцам рассчитать коэффициент рациональности по следующей формуле:

R = (a Выгоды – b Потери) / Затраты, где

R– коэффициент рациональности решения;

a Выгоды – вероятность выгоды;

b Потери – вероятность потерь.

Таким образом, чем коэффициент R выше, тем решение рациональнее. Когда оптимальный путь достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действия и проконтролировать ход их исполнения.

Г-н Гвоздев выделил также некоторые важные моменты реструктуризации. Прежде всего в компании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Это позволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своих действиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучше сделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, что собственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация в компании серьезно изменится. Также докладчик посоветовал руководителям ставить задачи с одним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькими критериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмы должен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять на практике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономику бизнеса.

Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1.   Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.

2.   Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.

3.   Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

е) разработка документов;

ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4.   Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.

5.   Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6.   Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

Представление процесса радикальных преобразований в виде алгоритма действий позволило автору выделить основные этапы реструктуризации (рис. 3).

19

[1] Ильченко А.Н. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. - № 20. - С. 31-35

[2] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий: учебное пособие.  Тамбов, 2007. С. 61

[3] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий : учебное пособие .  Тамбов, 2007. С. 62 - 63

[4] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий : учебное пособие .  Тамбов, 2007. С. 64 - 65

[5] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий : учебное пособие .  Тамбов, 2007. С. 66 - 67

[6] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий : учебное пособие .  Тамбов, 2007. С. 67 - 70