Реструктуризация организаций

Рисунок 6. Концептуальная модель управления процессом реструктуризации промышленных предприятий

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации, что подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях, но и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Можно выделить несколько базовых подходов, которые компания может использовать в процессе реструктуризации:

1. Для того чтобы бизнес был успешным, важно использовать возможности, а не решать проблемы.
2. Возможности компании определяются внешней средой, и в первую очередь наличием платежеспособного спроса на результаты бизнес-деятельности.
3. Заниматься следует тем направлением, где у предприятия уже есть относительные конкурентные преимущества или их можно достаточно быстро приобрести.
4. Ключевой элемент стратегии бизнеса – сконцентрировать ограниченные ресурсы на минимальном количестве наиболее перспективных направлений деятельности.

3. СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Основными идеями реструктуризации является адаптации предприятия к изменяющейся обстановке внешней и внутренней среды и идея целевого подхода к решению управленческих задач и предприятия в целом, в сложившихся, зачастую кризисных условиях. Но чтобы уметь адаптироваться к таким изменениям и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию реструктуризации.

Стратегия реструктуризации – план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.

Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

Предлагается выделить два вида общих стратегий реструктуризации: активная и пассивная (рис. 7).

Рисунок 7. Варианты стратегий реструктуризации предприятия

Использование активной стратегии реструктуризации позволяет в полной мере использовать потенциал предприятия и получать достойные результаты при разумном уровне риска, но должны иметь в своем распоряжении достаточный объем инвестиционных ресурсов.

Использование пассивной стратегии реструктуризации позволит получить не столько масштабные результаты от изменений. Они требуют меньших затрат времени и денег на их реализацию, причем уровень риска в данном случае является значительным.

Также можно выделить основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.

1.         Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развития предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегических решений и передачу властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.

Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя:

       оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития,

       выбор организационной структуры на основе экономического эффекта,

       распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

2.         Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включает в себя:

       анализ и уточнение целей и мотивов интеграции,

       выбор типа интеграции;

       поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию;

       выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации;

       расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации

3.         Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает:

       оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия;

       изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов;

       изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета;

       разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц;

       выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

Эффективное применение стратегии реструктуризации возможно только при комплексном управлении (с привлечением внешних консультантов), что позволит на основе потребности в реструктуризации, анализа необходимого объема инвестиционных ресурсов и ожидаемого эффекта от реструктуризации подобрать возможную стратегию предприятия в рамках реструктуризации.

4. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Критерии оценки успеха реструктуризации.

Каковы разумные критерии успеха (или неудачи) содействия реструктуризации с учётом того, что условия в России явно не благоприятствовали успеху?

Сложность проблемы выбора хорошо видна на следующем примере: предприятию по производству аккумуляторов оказана помощь в совершенствовании системы управления финансами. Обучены сотрудники, предприятие начало использовать западные стандарты ведения бухгалтерского учёта, наладило систему управленческой отчётности. Но технология производства аккумуляторов осталась прежней, устаревшей. Продукция предприятия неконкурентоспособна, поскольку импортные аккумуляторы дешевле и надёжнее. Как оценить результаты этого проекта? Формально он выполнен успешно: руководство завода действительно внесло рекомендованные изменения в системы бухгалтерского учёта и финансового контроля, повысились профессиональные знания персонала, овладевшего навыками "ноу-хау". И всё же это предприятие нельзя приводить в качестве примера безоговорочного успеха реструктуризации, хотя ясно, что существенное улучшение системы управления финансами "высветило" те недостатки, которые не позволяют предприятию производить конкурентоспособную продукцию, и поможет его руководителям разработать грамотную стратегию развития.

С учётом выше сказанного решили различать два типа критериев успеха реструктуризации компании:

       "жёсткие" (поддающиеся количественному измерению)

       "эластичные" (количественно не измеримые) критерии.

"Жёсткие" критерии успеха. Согласно им, компания-получатель помощи, должна так реализовать рекомендованные изменения, чтобы эти изменения привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально.

К конкретным жёстким критериям относятся следующие:

       привлечение внешних инвестиций;

       создание совместного предприятия;

       установление стратегического партнёрства;

       повышение объёмов реализации;

       увеличение экспорта;

       снижение издержек производства.

Однако при существующих в России экономических условиях применение "жёстких" критериев успеха имеет ряд ограничений. В развитых рыночных экономиках прибыль и рентабельность, общепринятые показатели успешной работы компании. Но в России прибыль не обязательно является надёжным показателем успеха, т. к. сроки выполнения некоторых проектов реструктуризации были очень короткими и слишком мало времени прошло с момента их завершения, чтобы делать выводы относительно воздействия принятых мер на повышение рентабельности производства. Можно привести много аналогичных примеров. Как уже отмечалось, спад в российской экономике продолжался до конца 1996 года, т. е. в течение периода выполнения большинства программ реструктуризации. С учётом этих неблагоприятных условий, требовать от предприятий-получателей помощи немедленного увеличения объёмов реализации означает, по-видимому, установление слишком высоких стандартов.