Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере «ХЗ ПТО»

     Долговременный опыт работы на рынке, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество выпускаемой продукции, обязательность при выполнении контрактов позволили предприятию занять одно из ведущих мест на рынке подъемно-транспортного оборудования.

• Конкуренты организации

     На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ХЗ ПТО занимает приблизительно 30% рынка подъемно-транспортного оборудования Украины. Основными конкурентами являются «Запорожкран» и Зуевский энергомеханический завод. В последнее время стала входить на российский рынок финская фирма «Конэ». Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать проведение различных исследований по развитию новых видов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ХЗ ПТО уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также предприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

 

      2. Миссия и цели организации 

     2.1 Миссия организации 

     Под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

     Миссия ХЗ ПТО: поставка продукции рынка подъемно-транспортного оборудования, удовлетворяющей потребностям потребителей по техническим характеристикам, надежности, безопасности, экономичности, экологии, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала. 

     2.2 Цели организации 

     В отличие от миссии цели имеют более конкретный характер. Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов. Они являются некоторыми желаемыми конечными состояниями деятельности организации за определенный период. Цели должны быть гибкими, поддаваться корректировке, реальными, конкретными, количественно измеримыми.

     Основными целями ХЗ ПТО являются:

1. увеличение выпуска продукции на 15% в течение 2007 года;
2. расширение объемов сбыта на российском и казахстанском рынках на 10%;
3. последовательная замена устаревшего оборудования до 2007 года;
4. совершенствование и разработка новых технологий ежегодно;
5. сокращение материальных и трудовых затрат на 5%;
6. получение устойчивой прибыли - 5%, способной обеспечить оплату труда персоналу и дальнейшее развитие производства;
7. модернизация и обновление производственных мощностей ежегодно;
8. расширение сети поставщиков на 20% до 2007 года.
9. повышение квалификации всех служащих, работающих на новых видах оборудования, к 2007 году.

 

      3 Анализ сильных и слабых сторон организации 

     Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений организации. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Много вариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWOT-анализа. Он осуществляется по следующим направлениям: 

     Таблица 4.1 Матрица SWOT

       

     1. Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.

     2. Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности.

     3. Выбор той или иной стратегии развития организации.

     Возможности:

     - появление новых рынков сбыта;

     - повышение темпов экономического роста;

     - появление новых технологий;

     - выход на рынок новых поставщиков;

     - понижение барьеров для входа на международный рынок.

     Угрозы:

     - повышение таможенных тарифов и налогов;

     - повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования;

     - резкое изменение курса валют;

     - низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых предприятию.

     Сильные стороны:

     - высокое качество продукции;

     - долговременный опыт работы на рынке;

     - широкий ассортимент продукции;

     - квалифицированный персонал;

     Слабые стороны:

     - устаревшее оборудование;

     -средний возраст работников 50-60 лет;

     - текущие обязательства составляют более 95% в структуре обязательств;

     - нехватка денежных средств;

     - низкий уровень рентабельности.

     Поле «СиВ»:

     1) улучшение качества продукции для входа на новые рынки сбыта;

     2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.

     Поле «СиУ»:

     пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.

     Поле «СлВ»:

1. обновление оборудования для использования новых технологий;
2. повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.

     Поле «СлУ»:

     переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.

 

      4 Функциональные стратегии организации 

     Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

     Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

     1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

     2) Анализ рынка и отрасли;

     3) Анализ положения фирмы в отрасли.

     Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом в металлургической промышленности, на цементных и горно-обогатительных комбинатах, в угольной промышленности, на предприятиях химической промышленности и машиностроения. Рынок подъемно-транспортного оборудования Украины развивается, появляются новые предприятия, но конкуренция небольшая. ХЗ ПТО занимает устойчивую позицию на рынке.

     При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования).

     Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

     Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлечения инвестиций в сектор краностроения.

     Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

     Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

 

      Заключение 

     В курсовом проекте на примере ХЗ ПТО разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, применяемые технологии, эффективное управление персоналом, его квалификация. Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты). При выборе стратегии опирались на SWOT-анализ, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

      Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

 

      Список литературы 

     1. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003.

     2. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

     3. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика, 1992.

     4. Научно-технический и производственный журнал «Подъемные сооружения. Специальная техника», 2002.

     5. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.,1993.