Расчет экономических показателей ОАО АСБ «Беларусбанк»

Планирование должно охватывать все  сферы и иерархические уровни организации. В соответствии с принятой организационной структурой ИП различают  сводное или комплексное планирование деятельности ИП в целом, планирование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий, производств, цехов и участков), планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки. Содержательный аспект в  планировании инноваций находит  свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом  и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на ИП. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ ИП и цехов.

Технико-экономическое  планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности ИП. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное  планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей совокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей; распределении работ по отдельным календарным периодам.

В зависимости от периода  планирования различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные — до пяти лет и краткосрочные, охватывающие период времени до года.

Состав и сочетание различных  видов планов в рамках отдельной  организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования инноваций. В отечественной и  зарубежной практике нашли широкое  распространение такие формы  планирования инноваций, как программно-целевой  подход, управление по целям, системное  управление, сетевые методы управления и пр.

         

           Процесс планирования инноваций. Независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового решения. На практике часто регламентируется также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям, этапами методам их выполнения.

При постановке целей должны выполняться  следующие общие требования:

• Реальность (выполнимость) целей планируемая реализация продукта должна быть обеспечена спросом на рынках, производственной мощностью ИП и ценовой политикой.

• Ясность формулировки цели.

• Адресность цели (кто это делает)

• Согласованность цели.

• Ранжирование целей. Система Целей должна ранжироваться относительно времени их достижения и располагаемых ресурсов. Приоритеты целей должны учитывать их важность, взаимозависимость и логический порядок.

• Иерархическая структура.

• Актуальность целей. Ориентированные во времени цели должны постоянно корректироваться с тем, чтобы сохранять свою актуальность для ИП.

Принятие планового решения  осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки и обоснованного  выбора наилучшего варианта плана. Решение  о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений  в инновационном менеджменте.

               Организация планирования инноваций  на предприятии

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых  планов требуют строгой организации  всех процедур подготовки, обработки  и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной  корректировки. Организация планирования инноваций на ИП предусматривает решение трех комплексов вопросов:

Состав и характер специализации  органов планирования инноваций на ИП определяются тремя основными факторами: уровнем централизации планирования на ИП, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.

Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные системы  планирования инноваций в ИП. Его  осуществление поручается специальным  плановым органам и менеджерам различных  уровней. Принципиально различают  централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций  в ИП. При централизованной системе  выполнение функции планирования возлагается  на центральные органы планирования инноваций. В крупных специализированных ИП, НИИ, КБ сводное планирование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы или управления): экономики и планирования развития ИП, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований, сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического снабжения, бухгалтерия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и обоснований в целом по предприятию. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации инновационных процессов.

Централизованная форма организации  планирования чаще всего реализуется  на крупных ИП с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными  темпами технического прогресса. При  децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений  ИП, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности ИП.

Одна из важнейших задач организации  планирования инноваций на ИП заключается  во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных  и строго субординированных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осуществляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням планирования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

• суммарный или нарастающий  итог по годам определяет значение планируемого показателя на конец перспективного периода;

• целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов. Координация частных и сводных планов осуществляется двояким способом: • первоначально разрабатываются частные планы по тематическим направлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса (НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в соответствующие сводные по ИП планы;

• первоначально разрабатываются  на основе стратегических решений сводные  по ИП планы, которые затем  дезинтегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса (функциональным подразделениям ИП).

Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться на ИП по трем альтернативным схемам:

• “сверху вниз” путем последовательной детализации общих задач и  направлений и доведения их до отдельного исполнителя;

• “снизу вверх” путем сбора, обобщения  предложений низовых структур и  интеграции их в целостную концепцию  развития инноваций;

• “встречное”, или смешанное, планирование, при котором целевые задачи спускаются “сверху вниз”, а способы их решения  формируются по принципу “снизу вверх”.

Планированию инновационных процессов  ввиду их творческого характера, персонифицированной формы деятельности и результатов в большей степени  свойственна схема координации  “снизу вверх”. Известно, что две  трети американских компаний планируют  по такой схеме, а остальные —  на основе взаимодействия всех уровней  управления.

Формализация процессов  планирования инноваций на ИП в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений в системе управления инновациями.

                       Производственное планирование  инноваций

Производственное планирование инноваций  связано с завершающими стадиями инновационных процессов, включающими изготовление опытных экземпляров изделий, проведение масштабных испытаний создаваемых образцов техники и технологии, отработку технической документации для производства инновационного продукта, направленного на удовлетворение имеющегося спроса. Выполнение этого комплекса работ осуществляется опытно-экспериментальными производствами в виде самостоятельных ИП или цехов, участков ИП. Состав опытно-производственных работ предусматривается в каждом отдельном инновационном проекте. Производственное планирование инноваций имеет задачей распределение производственных работ по календарным отрезкам планируемого периода и закрепление их за определенными рабочими местами. К нему предъявляются требования равномерного и комплексного выполнения производственной программы опытных работ и возможно полного использования трудовых ресурсов и основных фондов ИП.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в три последовательных этапа. Первый — объемное планирование сводится к расчету производственных программ ИП, цехов и участков в  соответствии с их производственными возможностями. Второй – календарное планирование заключается в построении календарных планов-графиков выполнения опытных работ. Третий — оперативное планирование сводится к доведению производственных заданий до рабочих мест, обеспечению учета, контроля и регулирования хода производства.

                     1.5. Этапы планирования и методы разработки инноваций

1 этап Анализ предшествующего опыта работы организации, осмысление его результатов

·        Изучение общих данных о своей организации (результаты проведенных мероприятий, спортивные достижения, участие в районных, городских, областных мероприятиях)

·        Учет пожеланий учащихся, педагогического совета

·        Анализ работы пресс-центра (газеты, радиопередачи)

·        Анкетирование. В анкету можно включить следующие вопросы:

1.      Как ты оцениваешь работу своей организации? Какие недостатки в работе и какие пути их устранения ты предлагаешь?

2.      Что ты лично ждешь от своей организации? Какие из проведенных дел запомнились тебе как нужные и интересные? Какие бы дела ты предложил провести?

3.      Какое твое мнение о руководителях организации? 

 

2 этап Обсуждение и определение наиболее важных задач. Выдвижение перспективы организации.

3 этап. Отбор содержания форм и методов работы организации

4 этап. Утверждение перспективного плана, составление на его основе текущих планов и организация их выполнения. 

 

               1.6.Техническое развитие и организация производства

      Разработанная  в Беларуси система показателей  инновационной деятельности отражает  особенности  национальной  экономики   и  имеет  ограниченную  международную  сопоставимость. Тем  не  менее,  она  достаточно  хорошо  характеризует  сильные и слабые стороны инновационной  деятельности. Так в Беларуси  наблюдается  увеличение  числа   и  значимости  инновационных   предприятий.  В  то  же  время,  количество таких предприятий изначально было невелико: в 2008 году их было всего  37112. Доля  инновационной  продукции  в  общем  объеме  производства  характеризует  степень коммерческого применения результатов инновационной деятельности. Данный показатель  в  Беларуси  остается  практически  неизменным  с 2005 года.

   Лидерами  по  объему  реализованной инновационной продукции является машиностроение  и  металлообработка,  а  также  топливная  промышленность (соответственно 49,7 и 21,7% от общего объема продаж такой продукци).

Столь  значительный  вклад  машиностроения  и  металлообработки  соответствует высокой  доле  отрасли  в  структуре  занятости  научно-исследовательских  кадров  и  в расходах на науку.

      Ограниченная  международная  сопоставимость  инновационной  статистики  является  частью более широкой проблемы. Практика статистического учета,  в целом хорошо организованная  и функционирующая  почти   идеально,  по  ряду  направлений   также  не  гармонизирована   с общепринятыми в международной  практике методологическими подходами. 

      В целях  обеспечения международной сравнимости  показателей инновационной активности  по заказу  Государственного  комитета  по  науке  и   технологиям  было  проведено   исследование показателей  инновационной   активности  Беларуси  по  методологии   Европейской  шкалы инноваций,  применяемой в странах ЕС . При  отсутствии данных, требуемых для  подсчета  Индекса  инновационного  развития,  авторы  использовали  оценочные  показатели.

Значение Индекса инновационного развития Беларуси оказалось значительно  ниже среднего по 27 странам ЕС. В  соответствии с полученным значением, Беларусь принадлежит к числу  стран, реализующих  стратегию  догоняющего  развития,  наряду  с  Болгарией, Латвией  и  Румынией.