Производственная и организационная структура предприятия

На размер предприятия влияют как  внутрипроизводственные, так и внешние факторы. Внутрипроизводственные факторы определяют технические и организационные условия работы предприятия и содействуют укреплению предприятия и росту его эффективности. К ним относятся характер применяемой техники (ее производительность, мощность), прогрессивность технологического процесса, сопряженность производства, методы организации производственного процесса.

Внутрипроизводственные факторы  обусловливают минимальный и  максимальный размер предприятия. Минимальный  размер – это такой размер предприятия, который обеспечивает возможность наиболее полного применения современной техники. Если размер не позволяет этого сделать, значит, он ниже минимально допустимого и строительство предприятия нецелесообразно.

Размер предприятия сверхминимального расширяется (при неизменной производительности техники) за счет количественного увеличения числа однотипных агрегатов, т.е. экстенсивным путем. Однако на том или ином этапе укрупнение приводит к снижению эффективности производства. Оптимальный размер предприятия находится в диапазоне между минимальным и максимальным. На его величину помимо производственных факторов оказывает влияние внешняя среда, изучение которой в условиях рыночных отношений приобретает особое значение, поскольку здесь производство не будет возрастать, если не будет обеспечиваться сбыт данной продукции.

2. Углубление специализации основного  производства. Степень совершенства  производственной структуры в  значительной мере зависит от  выбора формы специализации производственных  подразделений. Эти формы должны соответствовать типу и масштабу производства и быть едиными для одинаковых производственных условий. Отсутствие единых принципов в специализации производственных подразделений порождает разнобой в составе цехов и участков, в видах и объемах выполняемых работ. Часто небольшие заводы копируют не только структуру аппарата управления крупных предприятий, но и количество производственных подразделений. Совершенствуя структуру предприятий, необходимо руководствоваться одними и теми же принципами в выборе форм специализации участков и цехов, экономически обосновывать создание каждого нового структурного подразделения.

На производственную структуру  предприятия положительное влияние  оказывает широкое развитие агрегатной, подетальной и технологической специализации, которое создает предпосылки для перехода от технологической структуры к предметной структуре заводов и цехов, позволяющей внедрять новейшие достижения техники и технологии. Типичным примером могут служить предметные и подетально-специализированные заводы по производству отдельных деталей машин (рессорные, подшипниковые). При этом, как показывает практика, на подетально-специализированных заводах наряду с применением специального автоматического оборудования при массовом производстве могут широко использоваться агрегатные станки и унифицированные узлы для автоматических линий. Их применение позволяет повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции. Снижаются затраты на оборудование и сроки его освоения.

3. Расширение кооперации по обслуживанию производства. Нормальная работа основного производства требует четкого и бесперебойного его обслуживания ремонтом основных фондов, обеспечения инструментом, электроэнергией и другими видами услуг. Вместе с тем задачей предприятия является изготовление основной продукции, поэтому основное производство должно составлять преобладающую часть предприятия не только по удельному весу создаваемых благ, но и по численности работников, занимаемой производственной площади, оборудованию и т.п.

Значительный удельный вес в  структуре большинства промышленных предприятий занимают вспомогательные  цехи и обслуживающие хозяйства. На многих предприятиях металлургической промышленности количество вспомогательных  рабочих составляет примерно 55 —  60 % от общей численности рабочих, на предприятиях машиностроения и металлообработки — 50 и 55 % и пищевой — 40 — 45 % соответственно.

Повышение удельного веса обслуживания при техническом совершенствовании  и высоком уровне механизации  и автоматизации основного производства связано с увеличением объема работ по изготовлению и ремонту технологической оснастки, средств механизации и других видов обслуживания. В то же время абсолютная численность вспомогательных и обслуживающих рабочих должна снижаться под влиянием повышения уровня организации производства и повышения квалификации кадров.

Одной из причин неоправданно большого удельного веса вспомогательных  служб в структуре предприятий (наряду с низким уровнем механизации  вспомогательных работ) является их недостаточная централизация как на предприятиях, так и в межзаводском масштабе. Централизация вспомогательного производства, основанная на концентрации однородных работ, позволяет, с одной стороны, повысить уровень механизации этих работ и тем самым значительно увеличить производительность труда, с другой - упростить производственную структуру путем сокращения излишних и параллельно действующих производственных подразделений.

В условиях перехода на рыночные отношения  появилась тенденция создания на крупных машиностроительных и других предприятиях малых предприятий на базе вспомогательных хозяйств. Отделение от предприятий непрофильных производств, не затрагивая основного технологического процесса, является одним из направлений разукрупнения предприятий и совершенствования производственной структуры. Для этого процесса должны быть созданы определенные предпосылки и, прежде всего, углубление хозрасчета.

2. Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной  структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Совершенствование организационной  структуры управления субъекта хозяйственной  деятельности может состоять из следующих  этапов:

Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры  управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние организационной  структуры управления на основе сравнения  фактических значений соответствующих  показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны  персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка  или создание новых должностных  инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования  систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности. К числу важнейших задач можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной  структуры управления зависит от характера стоящих проблем в  этой области, наличия ресурсов, квалифицированных  исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

Выводы и предложения

Структура предприятия – это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), которые составляют единый хозяйственный объект.

Различают общую,  производственную и организационную структуру  предприятия.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

Производственная структура предприятия  представляет собой форму организации  производственного процесса и находит  выражение в размерах предприятия, количестве, составе и удельном весе цехов, подразделений и служб, их планировке, а также в составе и количестве производственных участков, рабочих мест и конкретных исполнителей внутри цехов или участков.

В качестве объекта исследования было рекламное агентство «Палитра».

Производственный процесс в  рекламном агентстве «Палитра»  организован следующим образом. От клиента компании поступает заказ на  проведение рекламы. Он высказывает все свои рекомендации и пожелания агентству. В разработке проекта принимают участие заказчик, менеджер по рекламе, отдел прохождения рекламы, художественный отдел, компьютерный центр, студия. Расчеты между заказчиком и агентством производятся через бухгалтерию. В результате работы компании при участии всех отделов получается рекламный продукт, который принимается заказчиком. 

Так как крупные рекламные агентства, выполняющие широкий перечень рекламных услуг, ощущают необходимость объединить различных специалистов в отделы. Обычно деятельность отдела ориентирована на выполнение определенной функции.

Общая структура рекламного агентства  представлена основными функциональными подразделениями:

1)    творческий или художественный  отдел;

2)    отдел исполнения заказов;

3)    производственный отдел;

4)    отдел маркетинга;

5)    финансово-хозяйственный  отдел.

Библиографический список

1. Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2011.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. – М.: ФиС, 2011.
3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей: ТАНКЕМ: ЭКМОС, 2008.
4. Бочаров В.В. Финансовый анализ: - СПБ.: «Питер», 2008
5. Горемыки,  В.А.  Планирование на предприятии: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.
6. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007.
7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. – Анализ финансовой отчетности (практикум) – М.: «Дело и Сервис», 2008.
8. Зимин Н. Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия: Учебное пособие. – М.: НКР «ЭКМОС», 2004.
9. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле :Учеб.-Мн.:Выш.шк., 2005.
10. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: - М.: «Юнити», 2007.
11. Наумова, Н.А. Управленческий учет: программа, методические указания, контрольная работа и курсовой проект для студентов IV курса (специальность 060500 - Бухгалтерский учет, анализ и аудит). - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2008.
12. Раицкий К. А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
13. Селезнева И. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.
14. Скляренко В.К. Прудников В.М. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006.
15. Соломатина А.С. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: - СПБ.: «Питер», 2010.
16. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.- М.: Феникс, 2007.
17. Шуляк Б. Н. Финансы предприятий: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
18. Экономика предприятия. Под ред.  О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2007.