Проблемы государственного управления малым бизнесом (на примере Татарстана)

Малый бизнес – фактор социально-экономического развития общества. Следовательно, справедливо рассматривать социальный потенциал малого бизнеса и предпринимательства в качестве показателя социально-экономического развития общества.

Малый бизнес, будучи элементом экономической системы общества, эффективно функционируя и развиваясь, он ориентируется на специфические общественные потребности и участвует в процессе преумножения общественного продукта. Величина и качество рыночного спроса на продукцию малого бизнеса определяют структуру производства и предложения: оригинальный и немногочисленный спрос обусловливает специализацию малого бизнеса на выпуске эксклюзивной и мелкосерийной продукции. Таким образом, малый бизнес способствует социально-экономическому развитию: чем разнообразнее и доступнее произведенный общественный продукт, тем богаче человеческий потенциал в обществе.

Стратегия развития малого бизнеса предполагает создание спроса на новый продукт. Человек как субъект и объект деятельности малого бизнеса участвует в процессе создания, внедрения и потребления инновации. Малый бизнес как сфера приложения накопленного человеческого потенциала предоставляет множество возможностей ее реализации. Осуществляя инновацию, предприниматель воспроизводит себя в новом качестве, на более высоком уровне развития, приобретает полезные знания и опыт. Предлагая обществу новый товар и формируя рыночный спрос на него, малый бизнес воспитывает потребителя и способствует его освобождению от устаревших форм жизни, сознания, поведения. Таким образом, малый бизнес способствует реализации “воли к развитию”, выступает фактором социально-экономического прогресса.

В свою очередь, именно в условиях социально-экономического прогресса малый бизнес будет развиваться высокими темпами, в полной мере выполняя свои социально-экономические функции, полностью реализуя свой социальный потенциал. Нас интересуют механизмы взаимного влияния малого бизнеса и российского общества, в процессе которого осуществляется реализация социального потенциала малого бизнеса.

Развитие социального потенциала малого бизнеса тесно взаимосвязано с такими крупными социальными явлениями, как безработица, социальная стратификация, социальная мобильность и так далее. Оно не на словах, а на деле стало важным условием социально-экономического развития страны, ведь с ним сегодня в действительности связано благосостояние миллионов российских граждан, вовлеченных в бизнес.

Качественную сторону социального потенциала малого бизнеса представляют: демографические характеристики работников, их физическое состояние, здоровье; их образовательный и квалификационный уровень; социальная активность и инициативность, социальный статус предпринимателей. Качественную сторону социального потенциала малого бизнеса можно охарактеризовать через социальный портрет предпринимателя и через социальные отношения, которые складываются в малом бизнесе.

Рассматривая социальный потенциал в лице предпринимателя, мы попробуем раскрыть социальные детерминанты и социальные результаты его деятельности. Характеризуя социальный потенциал через систему отношений в малом бизнесе, исследуем, как эти отношения воспроизводятся и к каким последствиям они ведут.

Исследование социальной структуры малого бизнеса и предпринимательства, как правило, проходит в рамках исследований бизнес-групп вообще. На основе эмпирических исследований социально значимых характеристик предпринимателей создаются различные концепции социальной стратификации, типологии российских предпринимателей.

Несмотря на то, что роль женщин в малом бизнесе возрастает, есть даже чисто "женские" отрасли малого бизнеса, "свое дело" требует от предпринимателя таких исключительно мужских качеств как решительность, стремление к самовыражению в работе, склонность к риску, смелость и быстрота реакции. Вот почему в малом бизнесе бесспорно лидируют мужчины (75%), они в три раза превосходят здесь женщин.

Мотивация предпринимательства отражает скрытые тенденции происходящих в социуме процессов. Возможно, она объясняется неудовлетворительной структурой отношений собственности в обществе, социальным неравенством, социально-экономической нестабильностью в обществе. Например, для нашей страны ведущим мотивом предпринимательства является получение достаточного для обеспечения соответствующего жизненного уровня дохода.

Для успешного ведения бизнеса недостаточно иметь только опыт организаторско-управленческой работы, нужны специальные знания, умения, навыки, необходимо учитывать как преимущества, так и недостатки "малого дела", чтобы "остаться на плаву" в сложных условиях рынка.

.

Если социальный портрет малого предпринимателя состоит из таких его психологических качеств, как инициативность, готовность рисковать, активность, решительность, новаторство, ответственность за начатое дело, материальная и моральная заинтересованность в реализации бизнес-идеи, то, скорее всего, бизнесмена характеризуют немного другие качества, необходимые для успешного ведения дела.

По нашему мнению, главным качеством, отличающим предпринимателя от бизнесмена является его готовность к инновации. В силу сущностных социальных характеристик, возможностей и желания ее реализовать в процессе деятельности у предпринимателя больше, чем у бизнесмена с его стремлением к сохранению стабильного бизнеса. Следовательно, можно предположить, что социальный потенциал (социальный портрет) бизнесмена отличается от социального потенциала (социального портрета) предпринимателя.

Таким образом, социальный портрет малого бизнеса и предпринимательства складывается из целого комплекса характеристик, носителем которого является предприниматель, бизнесмен. Он взаимообусловлен с экономико-организационными параметрами хозяйственной деятельности и выступает интегральной характеристикой социального потенциала малого бизнеса и предпринимательства.

Малый бизнес – преимущественно частный бизнес, в котором функции владельца и управляющего выполняет одно лицо. На небольшом единоличном предприятии, где хозяин лично знает каждого сотрудника и нередко сам работает, очень часто устанавливаются близкие, патерналистские отношения. В истории рабства отмечалось, что часто даже раб в небольшом хозяйстве был близок к хозяину, почти был членом его семьи. Так было и во взаимоотношениях купца с приказчиком, мастера с подмастерьями, а теперь - руководителя малого предприятия со своими подчиненными .

Рассматривая внутренние отношения малого предприятия, на наш взгляд, нужно учитывать взаимодействие трудовой ситуации и формы контроля над трудом и их влияние на управленческую стратегию предприятия.

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо управляемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы – рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Рассмотрим подробнее социальные процессы, происходящие в организации на каждом этапе.

Выхаживание. Этап зарождения организации, на котором вынашивается и осмысливается бизнес-идея. Основатель ориентирован на создание продукта и на потребности рынка. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, основатель демонстрирует свою преданность идее и сформулировал определенные внутренние обязательства относительно ее реализации, взять на себя риск основания нового дела.

Младенчество – сложный этап выживания организации, это время действий. Главную роль играют результаты производства – удовлетворение потребностей, ради которых компания создавалась. Бизнес-идея закладывается в основу деятельности организации. Чем больше рискует предприятие, тем мощнее необходим фундамент для его успеха, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.

Предприятие в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса почти отсутствуют. Организация персонифицирована, управленческие решения принимаются оперативно, от кризиса к кризису. Отношения в организации носят неформальный характер. Если на этом этапе не происходит периодического инвестирования, организация рискует погибнуть. На этом этапе все зависит от личности предпринимателя, его преданности идее, способности реально оценивать проблемные ситуации и принимать верные управленческие решения.

Стадия быстрого роста. Как только преодолевается нехватка финансов, а уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что организация выжила и даже процветает. Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится предприниматель. Он забывает о трудностях и видит только открывшиеся возможности. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание предпринимателя охватить необъятное, максимально диверсифицировать деятельность компании. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься.

На данном этапе еще строго не закреплены должностные обязанности, часто они перекрываются или совмещаются. Предприятие организовано вокруг людей, а не задач. Появляется формальное делегирование полномочий, так как основатель уже не в состоянии со всем справиться, но одновременно, ни одно решение не проходит без его участия, из-за страха потери контроля.

Для предприятия характерно реактивное поведение, она подчиняется изменениям окружения, действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем существеннее потери – это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия могут привести компанию к кризису: чем успешней была ее деятельность, тем острее кризис, который может ее охватить. Для выхода из кризиса компания вынуждена выработать набор правил, регулирующих ее деятельность. Так происходит переход от управления по интуиции к администрированию и созданию соответствующей подсистемы. Если этого перехода не произойдет, компания может погибнуть.

Юность. На этой стадии компания получает свое второе рождение. Это стадия длительного и болезненного духовного перерождения, конфликтов и противоречий (старые и новые сотрудники), противоречивости целей организации, несоответствия системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

На этом этапе необходимо одновременно решить три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя, который уже не способен управлять организацией в одиночку и решает эту проблему либо путем быстрой децентрализации (тем самым, предоставляя каждому шанс проявить себя), либо нанимает профессионального менеджера, либо продает компанию более опытному предпринимателю.

Появление наемного менеджера (исполнительного директора или вице-президента) приводит к изменению организационной культуры компании, переходу от одного набора управленческих проблем к другому: для нормального функционирования организации менеджер создает систему вознаграждений, перераспределяет роли и обязанности, институционализирует организационную культуру предприятия.

На этой стадии в компании происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности, для чего вовлекаются в процесс изменений все сотрудники, которые все еще находятся на стадии “быстрого роста” и желают одновременной передачи в их руки части управленческих полномочий и сохранения прежнего темпа роста. А эти два требования взаимоисключающие. В результате действия трех факторов – делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей – возникает конфликт: между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и наемным менеджером, основателем и компанией, целями организации и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности прошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к этапу расцвета.

Расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Основные черты организации на этой стадии: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат – удовлетворение потребностей клиентов; предвидение, планирование и следование разработанным планам; рост продаж и прибыли; создание сети дочерних организаций.

Расцвет организации – это процесс роста, который является показателем жизнеспособности организации, ее краткосрочной и долгосрочной эффективности. Если организация не пополняется новыми силами, то она теряет предприимчивость, ее ресурсы перестают расти, и в конечном итоге жизнеспособность достигает уровня стабилизации, которая является началом падения.

Фаза стабилизации – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания сильна, но теряет гибкость, становится зрелой: исчезает дух творчества, сокращаются инновации и изменения. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, но в ней возникает меньше конфликтов, связанных с производственным процессом, появляется привязанность к прошлому. В то же время, стабильное положение на рынке развивает чувство безопасности. Морально-психологический климат становится более спокойным. Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. В сфере бюджета ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Изменяется характер отношений влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем маркетологи, исследователи или разработчики. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различные количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Объем продаж еще растет, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства.