Понятие и причины банкротства предприятий в России

Наибольшее увеличение стоимости произошло по зданиям на 2294 тыс. руб. или 14,2 %. Также были приобретены транспортные средства в сумме 988 тыс. руб.

Так как объект исследования переоценку объектов основных средств не проводит, то увеличение стоимости связано, прежде всего, с ростом производственной мощности предприятия, осуществлением капитальных вложений и обновлением технической базы.

ЗАО «Волоконовский МКК» постоянно расширяет свою деятельность за счет ввода в эксплуатацию новых торговых точек, проводит реконструкцию и капитальный ремонт зданий и сооружений, там самым увеличивая торговую площадь, при этом обеспечивая комфорт и удобство обслуживания покупателей.

 

 

 

3.1.

 

Антикризисная программа на предприятии проходит следующие этапы:

1. Специальный антикризисный  мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных  источников и зон риска. Следует  выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения  друг с другом и влияние  на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние, каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить.

2. Разработка и проведение  системы мер по предотвращению  кризисных явлений, заблаговременному  устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции, закрытие энергоемких производств и т.п.).

3. Подготовка к действиям  в условиях неизбежных или  вероятных кризисных ситуаций  при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

4. Непосредственное реагирование  на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

5. Смягчение и устранение  последствий кризисной ситуации  за счет осуществления компенсационных  и восстановительных мероприятий.

6. Проведение стабилизационных  мероприятий. Основные рекомендации  по управлению в условиях кризисной  ситуации сводятся к следующему:

- в случае возникновения  кризисной ситуации должна начинать  работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья предприятия и руководству, пересекая существующие в повседневности границы подразделений, и одновременно фильтровать общую массу информации;

- введение кардинального  перераспределения обычных обязанностей высшего руководства. Так, например, одна группа руководителей должна осуществлять контроль и поддержку морального климата в организации. Другая - организовывать и поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. И только особая, третья, группа руководителей должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации;

- возможный состав штабной  и оперативных групп управления  и связи между ними должны  апробироваться заранее. Быстрое реагирование на кризисные ситуации необходимо воспитывать и тренировать, поэтому все связи на случай экстремальных условий должны пройти испытания в не кризисных условиях.

Выбор стратегии «выздоровления» начинается с процедуры наблюдения, во время которой специалист по антикризисному управлению проводит тщательный анализ проблем, а также составление подробной антикризисной программы - инструмента планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию предприятия в целях восстановления его платежеспособности и повышения конкурентных преимуществ.

 

3.2 Пути финансового  оздоровления предприятия и предотвращения  несостоятельности (банкротства)

 

Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства, согласно ст.27 Федерального закона № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» и применительно к юридическим и физическим лицам [3]. Смысл данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет.

Проведенный анализ финансового состояния за период 2008-2010 годов показал, что предприятие осуществляет рискованную финансовую политику, используя на формирование долгосрочных вложений часть обязательств. Снижение финансовых рисков в данной ситуации может быть обеспечено за счет привлечения долгосрочных заемных средств в виде инвестиционных кредитов и займов.

По типу состояния ликвидности баланса предприятие попало в зону допустимого риска: текущие платежи и поступления характеризуют состояние нормальной ликвидности баланса. В данном состоянии у предприятия существуют сложности оплаты обязательств на временном интервале до трех месяцев из-за недостаточного поступления средств.

Разработку антикризисной программы следует начать с восстановления финансового учета: инвентаризации кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения, устранения неплатежеспособности предприятия. Предполагается, что финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

- устранение неплатежеспособности;

- восстановление финансовой  устойчивости;

- обеспечения финансового  равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности должно идти следующими путями:

1) снижение доли краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой, но, тем не менее, эффективный способ мобилизации денежных средств- продажа дебиторской задолженности (предпринимается в настоящее время многими предприятиями);

2) продажа избыточных  производственных запасов;

3) рост объемов производства тепла за счет подключения новых потребителей;

4) снижение себестоимости  на единицу выпускаемой продукции;

5) минимизация производственных  издержек путем увеличения производительности  труда;

6) грамотной политики  централизованной закупки сырьевых компонентов при жестком контроле их качества.

Также на данный момент времени нежелательна ликвидация объектов основного производства, к тому же, продажу основных фондов, скорее всего, пришлось бы производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Кроме того, следует изучить и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, надо проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе определяется, насколько имеющееся оборудование способно вывести предприятие из кризиса. Затем следует перейти к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Основная деятельность предприятия связана с эксплуатацией и обслуживанием электрических и тепловых сетей, поэтому в первую очередь необходимо обратить внимание на укомплектованность производственной базы, обеспечение ее современным оборудованием для эксплуатации и ремонта сетей. Основные мероприятия этого плана:

1) максимально возможный  отказ от приобретения на стороне  комплектующих и изготовление  их собственными силами;

2) приобретение современного оборудования за счет собственных или заемных средств;

3) снижение производственных  запасов;

4) увеличение объемов  реализации;

5) снижение себестоимости  продукции.

Увеличить объем реализации предлагаем за счет совершенствования учета электроэнергии в современных условиях, модернизации оборудования, в целях сокращения потери предаваемой электроэнергии. Для этого необходимо осуществить проектные работы.

Однако, осуществление проектных работ повлечет за собой увеличение персонала, покупку необходимого оборудования, что ведет за собой увеличение себестоимости. Снижение себестоимости процесса проектирования может быть достигнуто путем передачи некоторых функций на аутсорсинг.

Организация-аутсорсинг специализируется на выполнении строго узкого круга однотипных операций для нескольких клиентов. В результате себестоимость труда аутсорсинга в несколько раз меньше, чем у компании, при том, что окончательная цена также ниже. Предлагаем перевести на аутсорсинг проектные работы. Разработка проектных решений осуществляется с учетом применения импортного и отечественного оборудования и ориентируется на высокий уровень новых мировых технологий. Большой опыт работы сотрудников с нормативными документами, а также профессиональные отношения с надзорными и регулирующими государственными органами помогает в кратчайшие сроки проводить все согласующие мероприятия касающиеся разрабатываемых проектов. На организацию инженерных проектных работ в ОАО «Энергоснабжающее предприятие» потребовалось бы три человека. Заработная плата данных работников 20000 руб. в месяц. В таблице 3.1 проведем сравнение затрат на проведении данных работ непосредственно на предприятии и при переходе на аутсорсинг.

 

Таблица 3.1 Данные для расчета экономии от перехода на аутсорсинг

Показатели	Затраты		Эффективность от внедрения
	2011г.	Аутсорсинг
Стоимость материалов, тыс. руб.	150	-	150
Оплата труда, тыс. руб.	720	334	386
ЕСН, тыс.руб.	187	-	187
Издержки производства, тыс. руб. ВСЕГО:	1057	334	723

 

Таким образом, благодаря переводу инженерных проектных работ на аутсорсинг предприятие сможет снизить свои затраты на 723 тыс. руб. заплатив всего 334 тыс.руб., вместо 1057 тыс.руб. Данная проектная работа по совершенствование учета электроэнергии в современных условиях позволяет получить прямой и достаточно быстрый эффект.

В частности, по оценкам специалистов, только замена старых, преимущественно «малоамперных» однофазных счетчиков класса 2,5 на новые класса 2,0 повышает собираемость средств за переданную потребителям электроэнергии на 10 – 20%.

Поэтому основным и наиболее перспективным решением проблемы снижения коммерческих потерь электроэнергии является разработка, создание и широкое применение автоматизированных систем контроля и учета электроэнергии (АСКУЭ), в том числе для бытовых потребителей. Реализация данного проекта займет 5 лет.

Рассчет экономического эффекта от предложенных мероприятий по снижению потерь электроэнергии в электрических сетях при уровне продаж в ценах 2010 года, представлен в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Единицы измерения	Численное значение показателя		Экономический эффект
			До внедрения	После внедрения
1	Поступление электроэнергии в сеть в год	тыс. кВт•ч	51985	51985	-
2	Полезный отпуск электроэнергии в год	тыс. кВт•ч	51044	51400	356,00
3	Потери электроэнергии в год	тыс. кВт•ч %	941,00 1,8	585,00 1,1	- 356,00 - 0,7
4	Сумма потерь электроэнергии в год	тыс. руб.	649,3	403,6	- 245,7