Организация внутрифирменного планирования на предприятии

 

      2.2.  СИСТЕМА ПЛАНОВ ФИРМЫ

   Результатом процесса планирования  является система планов. План  включает основные показатели  деятельности, которые должны быть  достигнуты к концу планового  периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации Должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед);
2. общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития: организации. Основу этих планов составляет план развития;
3. оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год, С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

4. помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический  план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический  план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно  охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях  довольствуются оборонительными планам», нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План  развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие

вопросы:

• Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?
• Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
• Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
• Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
• Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
• Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиции) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты., или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных, исследований к разработок, и осуществления предпринимательских проектов.

Чаще  всего план развития оформляется  в виде бизнес - плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный  план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации, элементов, т. е. которые создают  препятствия на пути ее развития. Это  могут быть конкретные виды убыточных  или низкорентабельных товаров  и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации  является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии,  программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ том, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя  преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. Расхождение между первоначальными показателями проекта и его реальным выполнением, а также причины такого расхождения проиллюстрирует пример проекта создания компьютера «Ньютон» известной американской фирмы «Эппл» («Арр1е»).

В конце 80-х годов фирма «Эппл» организовала разработку компьютера с принципиально новыми возможностями, очень удобного для применения в бизнесе и в быту. Предполагалось, что новый продукт будет наделен способностью считывать краткие записи, сделанные на экране вручную специальным пером, для того чтобы преобразовывать их в машинный текст, и, кроме того, сможет запоминать их и передавать по беспроводным сетям на другие компьютеры. Помимо этого данный компьютер должен был бы взять на себя некоторые функции секретаря, например, автоматически вводить в электронный еженедельник заявленное время встречи, принятое им по сети. Компьютер должен был быть мощным и дорогостоящим. Разработанный проект предполагалось реализовать в двухлетний срок.

Однако  процесс реализации внес значительные изменения в первоначальный проект:

• запланированный двухлетний срок пришлось удлинить до трех с лишним лет (окончание работ, запланированное на конец 1991 — начало 1992 г., пришлось на 1993 г.);
• из существовавшего в проекте дорогого и массивного компьютера, выполняющего множество операций, «Ньютон» превратился в маленький, помещающийся в руке, и недорогой, стоимостью не более 1000 долларов, компьютер, который лишился многих первоначально предполагавшихся функций;
• « кроме того, полученный компьютер не справился с основной своей задачей — он совершал грубые ошибки при переводе рукописных текстов в машинные, за что вызвал многочисленные насмешки в печати и среди специалистов. Каковы же были причины столь заметных расхождений между проектом и реальностью?

 Во-первых, создание такого технологически  сложного, продукта, как компьютер,  в разработку которого написание  миллионов строк команд, нельзя  точно пировать во времени  — и это проблема любой отрасли современного высокотехнологического рынка. Здесь же нужно добавить, что всякие новые открытия и взрывы в области технологии могут сделать устаревшей саму перспективную разработку.

Во-вторых, при создании «Ньютона» был нарушен  важный принцип разработки и реализации планов — принцип единства. Темпы продвижения компьютера различными подразделениями фирмы не совпадали, не было хорошей согласованности между подразделениями. Специалисты по маркетингу ушли далеко вперед, и на рынке была представлена грубая лабораторная модель, далеко отстающим от готового компьютера. В то же время разработчики компьютера сильно отстали в основном, из-за трудностей с созданием нового языка программирования «Дилан». По этому готовая модель оказалась столь несовершенной.

В-третьих, в команде разработчиков возникли серьезные разногласия между  интуитивно, творчески мыслящих менеджерами  и специалистами -руководителями технократического  типа, сосредоточенными на узкопрофессиональных, проблемах замкнутыми в своем «кастовом» кругу.

И наконец, в-четвертых, как уже отмечалось, не всегда пересмотр планов является злом для фирмы: уменьшенные габариты и низкие цены «Ньютона» сделали  его конкурентоспособным, более  доступным для потребителей. А  именно легкость в обращении и  удобные габариты всегда - отличали продукты фирмы «Эппл».

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ и тенденции развития моделей внутрифирменного планирования

Актуальность  проблемы совершенствования внутрифирменного планирования становится все более  актуальной. Положения множества  концепций и теорий управления, разработанных  отечественными и зарубежными специалистами, предлагают разнообразные варианты решения данной проблемы. Проанализируем наиболее распространенные модели внутрифирменного планирования.

Содержание  и методы планирования, прежде всего, зависят от целей, поставленных перед  предприятием. Среди моделей внутрифирменного планирования, автор выделяет 5 основных:

- модель  максимизации прибыли;

- модель  максимизации дохода от продаж;

- модель  экономического роста;

- стоимостно  – ориентированное планирование;

- стейкхолдерская  модель планирования

Краткая характеристика целевых моделей  внутрифирменного планирования

Таблица1

	Модель максимизации прибыли	Модель максимизации дохода от продаж	Модель экономического роста	стоимостно  – ориентированное планирование	стейкхолдерская модель планирования
Главная цель	Максимизация  прибыли	максимизации  дохода от продаж	Максимизации  экономического роста	Максимизация  стоимости компании	Сбалансированное  удовлетворение требований заинтересованных групп
Важней-шие  плановые показа-тели	Операционная  прибыль Себестоимость Выручка Чистая прибыль	Объем продаж и  выручки Доля рынка  Рентабельность	Активы Устойчивый  рост Свободный денежный поток Финансовый  цикл	Рыночная добавленная  стоимость или рыночная стоимость  собственного капитала Экономическая добавленная стоимость	Удовлетворен-ность  заинтересованных сторон (собственников, потребителей, работников и т.д.)
Предпос-ылки	Форимирова-ние  и развитие рыночных отношений  Признание классической экономической теории	Усиление влияния  топ-менеджеров на определение целей  предприятия  Прямая зависимость  дохода от статуса менеджеров от выручки  предприятия Открытие действия «операцион-ного рычага»	Выявление положительного влияния экономического роста на конкурентные позиции фирмы, получаемее  финансовые и социальные результаты деятельности  предприятия	Укрепление  фондовых рынков Повышение спроса на устойчивые, высокодоходные Ц.б. и  в связи с необходимостью управления накопительной  частью трудовой пенсии Активизация процессов  слияний и поглощений Увеличение  доли владельцев акциями в составе  активов, принадлежащих домохозяйствам Повышение действенности  механизмов, защищающих интересы акционеров	Признание концепции  устойчивого развития Нарастание  конкуренции в борьбе за потребителя Рост значимости инициативы и творчества Случаи нарушения  социальных и этнических норм Рост влияния  нематериальных  активов
Недостатки	Ориентация  на максимизацию краткосрочной прибыли  крайне отрицательно влияет на конкурентоспособность  предприятия в будущем Недостаточное внимание уделяется немонетарным факторам роста прибыли в долгосрочной перспективе, планированию социальной и экологической деятельности	Отождествление  целей менеджеров с целями предприятия Ориентация  на значительные темпы роста выручки  может привести к  потере финансовой устойчивости Недостаточное внимание планированию социальной и экологической деятельности	Ориентация  на высокие темпы роста активов  может привести к снижению эффективности  использования капитала Недостаточное внимание планированию нематериальных активов	Сложность использования  в условиях неразвитых финансовых рынков и отсутствия финансовой прозрачности предприятий Неоднознач-ность  учета немонетарных факторов стоимости Игнорирование социальных целей предприятий	Повышение субъективизма  при принятии плановых решений Размывание  целей предприятия Повышение затрат на функционировании, которые ложатся  либо на предприятие либо на покупателя Создание условий для экономического отставания от предприятий, использующих стоимостно-ориентированное управление, в краткосрочной и среднесрочной перспективах
Достоинства	Простота разработки и принятия планового решения Соответствие  интересам собственников и инвесторам	Простота разработки и принятия планового решения     Повышение внимания к долгосрочному планированию	Простота разработки и принятия  планового решения     Повышение внимания к долгосрочному планированию и  поддержанию финансовой устойчивости	Использование одного критерия для оценки стратегии  развития делает прозрачной процедуру  принятия планового решения Полное отражение  интересов собственников и инвесторов повышение инвестиционной  привлекательности планирование  нематериальных активов	Создание благоприятной  внешней среды Укрепление  способности управлять рисками Повышение инновационной  активности Создание условий  для устойчивого развития предприятия

 

В начале  XX века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность  модель традиционного бюджетного планирования  деятельности  предприятий, которая: предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых   бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением; акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия; планирует потребность в ресурсах на основе  данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.

Модели  бюджетного планирования создают условия  для эффективного контроля использования  ресурсов и наиболее актуальны в  условиях  ограниченного  финансирования.

Недостатки  модели традиционного бюджетного планирования являются высокие затраты на ее функционирование, длительные сроки разработки и согласования бюджетов, недостаточная адаптивность к быстро меняющейся внешней среде, оторванность бюджетов от стратегий, ограничение  инициатив руководителей установленными бюджетными расходами. Кроме того, бюджетные  процедуры зачастую стимулируют  руководителей скрывать резервы  снижения затрат для того, чтобы  получить  менее напряженный бюджет. Преимущества, получаемые от использования  данной модели, перекрывают ее недостатки  только в условиях  относительно стабильной  и предсказуемой внешней  среды. Чем выше уровень  неопределенности внешней среды, тем   ниже эффективность  использования  модели  традиционного  бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало  разработки новых подходов  к планированию, обеспечивающих быструю  адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.

  Ряд   недостатков традиционного бюджетного  планирования был устранен моделью   программно-целевого планирования, разработанной в середине 50-х  годов. Модель программно-целевого  планирования предусматривает построение  иерархии целей предприятия и  разработку программ, содержащих  информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых   для достижения поставленных  целей. Данная модель основана  на исследованиях, которые показывают, что производительность труда  некоторых работников повышается, если  перед ними поставили  конкретные цели и предоставили  своевременную  информацию о  реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в этом случае каждый работник предприятия знает как  монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это, с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой – повышает эффективность использования ресурсов.