Организация внутрифирменного планирования на предприятии

Интерактивное планирование. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

• в основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;
• предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

Р. Акофф. являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

• инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;
• реактивисты пытаются плыть против него;
• преактивисты стараются оседлать его первую волну;
• интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным  планированием связаны две основные проблемы.

1. Интерактивное планирование — это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планированию Дж. К. Хиггинса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет.
2. Даже с теоретической точки зрения экономичен организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя его применение подстегивается многочисленными внешними факторами.

Горизонт  планирования

В зависимости  от того, какой горизонт (период) времени  охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

1. Долгосрочное;
2. Среднесрочное;
3. Краткосрочное.

Классификацию планирования по длительности  горизонта  планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, т. е. стратегическое планирование — это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три  типа планирования должны увязываться  между собой и не противоречить  друг другу.

Процесс планирования в экономической организации 

Весь  процесс планирования в экономической  организации можно разделить  на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое  планирование

Понятие «стратегия» — греческого происхождения. Первоначально оно имело военное  значение и означало «искусство генерала»  находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации —  это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией  не может быть простое  определение  желаемых целей и удобных способов их претворения.  Принять желаемое за действительное  - это еще не значит разработать стратегию.  Стратегия  должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных  возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего реакция организации  на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно  стратегическое планирование  бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих, организациях стратегия  основывается на среднесрочном планировании  (второй способ более приемлем для  российских организаций, действующих  в условиях предельно высокой  неопределенности). Вместе с тем  стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные, Стратегия — это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включат в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической  организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем  фирмы.

 

Тактическое планирование

Термин  «тактика» — также первоначально  военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает кратко- и среднесрочный периоды, т. е. является предметом забот среднего к низшего управленческого звена.

Конкретным  примером одного из направлений стратегии может быть решение фермера, освоить производство продукции под собственной торговой маркой (в частности, производство цыплят в особой упаковке). Тогда тактическое планирование может содержать следующие задачи:

• создание новых производственных мощностей (скажем, путем приобретения цеха, по обработке цыплят или поглощения соседней фермы, обладающей таким цехом);
• специальная подготовка в маркетинге и обучение

персонала;

• создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками.

Каковы  основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной  вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями

и средствами.

Другие  различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых производственных мощностей);
• для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое»,  подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно  разделить на несколько основных этапов.

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результат» процесса планирования является система планов;
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации ;
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая  последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если

этого требуют обстоятельства.

Процесс бизнес - планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

I этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

II этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

III  этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

IV  этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

V  этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

VI  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

VII  этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

VIII  и IX этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом  процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению  оперативных планов до реализации и  контроля) и обратной (от учета результатов  выполнения к переформулированию плана) связью.