Организация внутрифирменного планирования на предприятии

 

Аналитические модели представляют собой функциональные уравнения, в которых отражены связи  зависимыми и независимыми переменными (например, финансовые модели, балансовые модели, расчеты прибыл и (убытков) и  т.п.). Планируемые результаты в таких  моделях выполняют функцию зависимых  переменных, производных от изменения  независимых переменных, которые  играют роль возможных параметров действий.  

Построение  аналитических моделей базируется на основе методов удлинения, расширения, сокращения.

В практике экономической работы аналитические  факторные модели пока используют в  основном для анализа. Между тем  эти модели можно рекомендовать  и в качестве эффективного инструмента  внутрифирменного планирования. Наиболее точные результаты могут дать трех-четырехфакторные модели, они более логичны и  исключают дублирование факторов.

 

 

 

2.  СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

В современной, быстро меняющейся, экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя свои действия и не прогнозируя последствия. Внутриформальное планирование — одно из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Оно позволяет определить цели развития управляемого объекта, методы и средства его достижения, разработать программу, план различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу.

         2.1. ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование  в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости  от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень неопределенности в планировании;
• временная ориентация идей планирования;
• горизонт планирования.

 

Степень неопределенности в планировании

В зависимости  от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить  на два типа. Первый — это те, которые  действуют в полностью предсказуемой  среде и не имеют недостатка в  информации. Следовательно, события  в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100 % - ную  гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

Другой  тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80 %-ной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.

Вариантами  вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное на системе жестких  обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2.  Планирование под личную ответственность.  Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации — ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

3.  Планирование, приспособленное к  случайным обстоятельствам. Этот  вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

Временная ориентация идей планирования

 

Типы  планирования различаются также  в зависимости от того, ориентированы  ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное  планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Б западном обществе представителем реактивного планирования мог бы стать Ж.-Ж. Руссо («назад к природе»), в современных российских условиях — защитники патриархального крестьянского хозяйства.

Основной  метод реактивного планирования — это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» отношения к подчиненным.

Реактивное  планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется сверху вниз. Первоначально выясняются нужды  нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. — до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки  реактивного планирования заключаются  в следующем.

1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. Вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергизмом;
2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюдается принцип гибкости;
3. Реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, «обладающие опытом», т.е. старшее поколение: в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников;
4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической

    организации.

Необходимо  отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся:

• постоянное обращение к истории, к- пришлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;
• сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;
• сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное  планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. 'Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители - инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладая» рук.

Предотвращение  изменений и сохранение своего «стиля»  становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации  и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть времени  занимают собирание факторов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, т.е. так называемые «знающие люди».

Недостатками  инактивного планирования являются:

1. неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены ни «вымирание»;
2. слабое использование творческого потенциал» сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, по крайней мере смерть организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Современная российская действительность полна  образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают и себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными,  - от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планированиям.  Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся  ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с точки зрения.

Преактивисты  положительно относятся к технике  и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование  осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние  условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней  и программы их действий.

Недостатки  преактивного планирования:

• слабое использование накопленного опыта;
• недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;
• чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Основным  достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.