Организация внутрифирменного планирования на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

 

Роль бюджетирования в обеспечении взаимосвязи производственного и финансового планирования

1.1  Использование формализованных  процедур в финансовом планировании

Содержание и организация внутрифирменного планирования

2.1 Типы  планирования

2.2 Система планов  фирмы

Анализ и тенденции развития моделей внутрифирменного планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В современных  рыночных отношениях планирование экономической  деятельности всех организаций является важной предпосылкой  свободного производства и предпринимательства, распределения  и потребления ресурсов и товаров. Новые функции приобретает  внутрифирменное  планирование, сущность которого заключается  в научном обосновании предстоящих  экономических целей развития организации  и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления  на основе наиболее полного выявления  требуемых рынком видов, объемов  и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг.

На  настоящем этапе развития  большинства российских организаций главной целью планирования является получение максимальной прибыли. Основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов: за счет экономного расходования применяемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй – на повышение результатов производства.

В теории планирования выделяются следующие  основные элементы:

• прогнозирование – это  комплекс методов и процедур проведения вероятностной и многосценарной оценки значений основных показателей хозяйственной деятельности субъекта на будущие периоды;
• построение целевой функции, основанное на базе прогнозов;
• бюджетирование  - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая  анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами;
• корректировка планов и конкретизация планов.

В аспекте  внутрифирменного планирования часто  употребляется  термин «бюджет», представляющий собой финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, реализующееся в плановых финансовых сметах, графиках поступлений  и  расходов; прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ; необходимые  для этого затраты. Бюджет является финансовым планом, охватывающим все  стороны  деятельности организации, позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные финансовые результаты на предстоящий период в  целом и по отдельным его частям. Соответственно бюджетирование – это  технология сопоставления, корректировки, контроля и  оценки исполнения финансовых планов, и поэтому оно превращается в основу всех технологий внутрифирменного планирования.

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать планирование, является прогноз продаж. Поэтому планирование начинается с составления плана  продаж, основанного на прогнозах  сбыта, отражающего динамику общего оборота организации в предстоящем  планируемом периоде. Данный план составляется с целью определения в стоимостном  выражении объема реализованной  продукции.

Следующим этапом планирования является составление  сырьевого баланса и определение  затрат на производство и реализацию готовой продукции на каждый месяц  планируемого года. Баланс сырья выполняет  функции плана прямых затрат на материалы  и товарно-материальные ценности.

Следующим этапом является планирование затрат на производство и реализацию готовой  продукции и товаров по месяцам. Осуществляется калькулирование плановой производственной себестоимости, полной коммерческой себестоимости, рассчитываются стоимость реализованной продукции, доход от продажи и рентабельность по каждому наименованию готовой  продукции и товаров. На основании  данных плана затрат на производство  и реализацию готовой продукции  и товаров о совокупном валовом доходе за месяц и с учетом общехозяйственных, прочих операционных расходов, расходов по оплате процентов по кредитам банка определяется сумма прибыли до налогоооблажения. Месячные планы затрат на производство и реализацию готовой продукции сводятся в годовой, по итогам которого определяется чистая прибыль. Эти же данные, но с помесячной разбивкой, заносятся в план производства и реализации продукции на планируемый год. В нем приводятся сведения об объемах производства и реализации готовой продукции и товаров, их себестоимости, остатках на конец  года, финансовых результатах от продажи и показатели рентабельности по видам продукции в разрезе отдельных месяцев и  в целом за планируемый год.  Кроме того, определяется показатель чистых продаж – часть объема продаж, остающаяся в распоряжении организации после расчетов с бюджетом, вычета всех выплат в бюджет с общего оборота.

Завершающим этапом оперативного планирования является составление свободного производственно - финансового плана, назначение которого – показать соотношение  всех доходов (выручки) от реализации продукции и услуг в плановый период по всем видам расходов, которые предполагает понести в этот же период организация, связанных с получением доходов. В нем прогнозируется структура себестоимости продукции и услуг на предстоящий период с выделением переменных и условно – постоянных (косвенных) затрат, а так же валовой и чистой прибыли.

Полноценный процесс производства и управления невозможен без инструментов внутрифирменного планирования. Его актуальность  в кризисных условиях только возрастает, т.к. в результате планирования есть возможность разработки различных  вариантов развития событий –  от оптимистического до пессимистического, и выбора наиболее реального из них.

 

1.  Использование формализованных  процедур в финансовом планировании

Реформирование  экономики России на основе становление  рыночных форм хозяйствования ознаменовало собой переход к новому этапу  развития внутрифирменного планирования. Первое существенное изменение в  планировании – его основные проблемы переносятся в область маркетинга, что характерно для стран с  давно сложившимися рыночными отношениями. Наряду с этим, в последствии 8 – 10 лет явно прослеживаются и другие тенденции в развитии внутрифирменного планирования: повышение роли стратегического  планирования  и более тесная с ним связь оперативного планирования; изменение  мотивации плановых решений; интеграция с контроллингом; расширение информационного ресурса планирования; новые подходы к принятию плановых решений и другие.(табл.1).

Таблица1

Тенденции	Характеристика  тенденции
Повышение роли стратегического планирования	Расширение  временного горизонта планирования, комплекс  действий и решений, разработка  стратегии для достижения меняющихся во времени целей предприятия
Изменение мотивации плановых решений	Переход от мотивации к максимизации прибыли  к мотивации на максимизацию цены предприятия, сохранение платежеспособности и ликвидности
Усиление  координации планов взаимосвязанных	Координирующая  роль бюджетирования заключается в  подчинении деятельности отд.подразделений  общим целям предприятия, создание  информационной базы  для контроля исполнения и управленческого воздействия
Интеграция с контроллингом	Интеграция  традиционных методов учета, анализа, планирования и контроля в единую систему интегрированного контроллинга
Расширение информационного ресурса планирования	Существенное  расширение информационного ресурса  планирования на базе компьютеризации
Привлечение самих работников к планированию их деятельности	Привлечение работников более низкого звена  к разработке ланов и выявлению  резервов, реализация принципа участия
Совершенствование подходов к принятию решения	Использование вместо простого технико – экономического обоснования экономико – математических методов с учетом множества влияющих факторов и формализованных процедур планирования

 

Остановимся более подробно на последней тенденции  - совершенствование подходов к принятию решений. Одним из направлений совершенствования подходов к принятию плановых решений является использование формализованных  процедур планирования как официально установленных, предусмотренных правилами порядка и способов действий, основанных  на строгом соблюдении заранее заданных правил, алгоритмов, расчетов и зависимостей.

К ним  следует отнести анализ и построение факторных систем (аналитические  модели), имитационное проектирование, графические блок-схемы и алгоритмы  плановых решений (организационные  модели), матрицы принятия альтернативных решений, балансовые модели (рис.1). 

Например, использование аналитических методов  предполагает: а) определение функционального  уравнение связи между зависимыми и независимыми переменными; б) определение  потенциально возможного при ограниченности ресурсов воздействия на факторы; в) выбор оптимального варианта планового  показателя при разных комбинациях  факторов.

Формализованные процедуры в интегрированном  планировании

Анализ и построение факторных  систем (аналитические модели)

Имитационное проектирование

Графические блок-схемы и алгоритмы плановых решений

Матрицы принятия альтернативных решений

Балансовые модели

Рис.1 Формализованные  процедуры в интегрированном  планировании

 

В основу классификации  моделей кроме  методологии их построения следует  положить главные характеристики прочксса управления предприятием, содержания решаемых задач; количество охватываемых параметрами решений; принятие управленческих решений на определенный момент времени или с учетом  динамики развития.

По  методологии построения можно выделить описательные, аналитические, имитационные модели, модели реализации решений (организационные) и экономико – математические модели (табл.2).

Описательные (дискриптивные) модели имеют ограниченное количество элементов, взаимосвязи  между элементами можно представить  в количественной форме или простыми математическими зависимостями ( например, бюджет движения денежных средств, смета  затрат на производство, простые инвестиционные расчеты). Такие модели не отражают  функциональные взаимосвязи, итог (результат) модели чаще всего  является суммой его элементов, однако на основе таких  моделей строятся более сложные  модели.

Таблица 2

Классификация моделей внутрифирменного планирования

Классификационный признак	Модель
Цели управления	стратегического планирования. оперативного планирования. бизнес – планирования. социального планирования. многоцелевого планирования.
Содержание задач управления	продуктовых программ затрат и результатов загрузки оборудования важнейших плановых показателей финансового планирования и балансовые модели
по методологии построения	описательные аналитические имитационные реализации решений(организационные) экономико-математические
по связи с фазами  управления (планирования)	постановки проблемы поиска альтернатив оценки альтернатив принятия решений реализации решения
степень программного обеспечения	с программным обеспечением без программного обеспечения