Опыт разработки систем обеспечения качества в Японии

    1. Верно, что статистические методы  эффективны, но мы переоценивали  их значение. В результате люди  относились к управлению качеством  как к чему-то непомерно трудному. Мы предлагали людям слишком  сложные методы, тогда как на том этапе хватило бы и простых.

    2. Стандартизация развивалась в  направлении разработки стандартов  на продукцию и сырье, технических  и производственных норм, но оставалась  формальным процессом. Мы разрабатывали  технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

    3. Управление качеством оставалось  движением среди инженеров и  рабочих на предприятиях. Руководители  высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Бытовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. Члены группы по проведению исследований в области управления качеством пытались убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении, но эти попытки почти не давали ощутимых результатов.

 

  6 Семинары

  6.1 Семинар с участием доктора Деминга

 

    В 1950 г. ЯСУИ организовал семинар, на котором  с лекциями выступил доктор У. Э. Деминг из США. Это был семинар по статистическому контролю качества для руководящих работников и инженеров, который продолжался восемь дней. Основными темами семинара Деминга были следующие:

    1. Как пользоваться циклом "планирование - выполнение - проверка - воздействие" (PDCA - так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и изменением конструкции) для повышения уровня качества.

    2. Правильное понимание разброса  данных в статистике.

    3. Управление технологическим процессом с помощью контрольных карт и правила их применения.

    Лекции  были четкими, ясными и полезными  не только для организаторов, но и  для всех тех, кто слушал Деминга. В Хаконе состоялся специальный  однодневный семинар для президентов  и главных управляющих фирм, который должен был донести идеи управления качеством до руководства высшего звена.

    Так У. Э. Деминг, общепризнанный авторитет  в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством. 

  6.2 Доктор Дж. М. Джуран в Японии

 

      Доктор Дж. М. Джуран откликнулся на приглашение ЯСУИ и впервые приехал в Японию в 1954 г. Он провел семинары для руководителей высшего и среднего звеньев, разъяснив им ту роль, которую они призваны были играть в стимулировании деятельности по управлению качеством.

    Руководители  японских фирм не проявляли достаточной  заинтересованности, когда об управлении качеством им рассказывали молодые  члены группы по проведению исследований в области управления качеством, но доктор Джуран, ученый с мировым  именем был более убедителен.

    После приезда Джурана в деятельности по управлению качеством в Японии наметился переход от решения  в основном технических вопросов в рамках предприятий к участию  в этой деятельности всего руководящего состава. Когда движущей силой статистического контроля качества являются инженерно-технические работники, его распространение ограничено. Приезд Джурана создал атмосферу, в которой управление качеством следовало рассматривать как орудие руководства. Это открыло путь к созданию комплексной системы управления качеством в том виде, в каком мы ее знаем сегодня.

  7 Значение обеспечения качества новых видов продукции

 

    Необходимо  строго соблюдать все требования обеспечения качества в период разработки новых видов продукции. Осознание  этой проблемы явилось для нас поворотным пунктом и помогло выработать новые подходы к нашей деятельности в конце 50-х годов. Начальная стадия развития управления качеством или обеспечения качества характеризовалась тем, что основное внимание уделялось контролю. Чтобы предотвратить поставку дефектной продукции, необходимо было иметь отлаженную систему контроля. Такая практика по-прежнему преобладает в США и Западной Европе. Однако вскоре после внедрения управления качеством в Японии, в послевоенные годы, мы отказались от такого подхода. Если дефекты в продукции возникают на различных этапах процесса производства, даже строгий контроль не поможет их устранить. Если вместо того, чтобы полагаться на контроль, мы будем с самого начала предупреждать возникновение дефектов, иными словами, если мы будем контролировать факторы, влияющие на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе, мы сможем сэкономить значительные средства, расходуемые на контроль. Разумно ли покупать массу лекарств от простуды, если человек предрасположен к простудным заболеваниям? Правильнее будет закалить организм и меньше простужаться.

    Решив, что именно этот подход наиболее правильный, мы в течение всех послевоенных лет  последовательно проводили политику обеспечения качества, делая упор на управление процессом производства. По существу мы по-прежнему стоим на тех же позициях, но в последние годы у нас появилось ощущение, что и этого подхода недостаточно, так как для удовлетворения растущих запросов потребителей необходимо постоянно повышать уровень качества.

    Независимо  от того, насколько хорошо организовано производство, проблемы надежности, безопасности и экономичности продукции невозможно решить, если материалы будут низкого  качества, а конструкция дефектной. Для решения этих проблем необходимо регулировать все процессы, связанные с планированием, разработкой и проектированием новой продукции. Нужна программа управления качеством, которая по сравнению с прошлым имеет более широкую сферу применения.  
 
 
 
 
 
 
 

   9 Необходимость участия всех звеньев в обеспечении качества

 

    Для принятия мер по обеспечению качества на ранней стадии разработки нового вида продукции требуется участие  в управлении качеством всех подразделений  данной фирмы и всех ее сотрудников.

    При выделении контроля как основной функции управления качеством вся работа выполняется только одним подразделением - либо отделом технического контроля, либо отделом "контроля качества, и все, что от них требуется, это стоять "на выходе" и не допускать отгрузки дефектных изделий. В то же время, если в программе управления качеством упор делается на процесс производства, в работу включаются сборочные участки, субподрядчики, отдел материально-технического снабжения, технологический отдел и отдел сбыта. На более высокой ступени управления качеством всего этого становится недостаточно. Требуется участие всех звеньев. Это означает, что те, кто занимается планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связанными с постановкой на производство новых видов продукции, те, кто непосредственно занят в производстве, и те, кто работает в бухгалтерии, отделе, кадров и отделе трудовых отношений,- все без исключения должны принять участие в деятельности по управлению качеством.

    На  последнем этапе важную роль призван  играть отдел сбыта, через который  можно узнать мнения потребителей. Эти мнения следует учитывать при планировании выпуска продукции, чтобы продукция отвечала реальным запросам потребителей. Этот вопрос будет, рассмотрен более подробно в последующих главах.

    Обеспечение качества должно в конечном итоге достичь этого третьего этапа развития, который заключается в обеспечении качества на начальной стадии разработки продукции. В то же время управление качеством пошло по пути всеобщего участия с привлечением всех подразделений и всего персонала. Слияние этих двух направлений привело к созданию системы управления качеством в рамках фирмы - важнейшей особенности управления качеством в Японии на современном этапе. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  10 Рождение кружков  качества

 

    Не  следует забывать о роли рабочих  в выпуске высококачественной продукции при всестороннем обеспечении качества. Рабочие - это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать и управление качеством.

    В этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством. Однако в 50-х годах это считалось практически невозможным.

    Было  нетрудно обучать инженеров и  сотрудников аппарата путем проведения различных семинаров и конференций, но мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по стране. Было нелегко приступить к их обучению.

    Мы  решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 г. организовали заочные курсы  по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В 1957 г. Японская радиовещательная корпорация (NHK) согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 г. ЯСУИ издал монографию под названием "Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и В)", которая также пользовалась большим спросом.

    В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала "Статистический контроль качества" было издано три специальных выпуска - для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

    В ноябре 1961 г. редакция журнала "Статистический контроль качества" выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название "Управление качеством для мастеров", первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

    Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в  рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

    Первая  заключалась в том, что большинство  мастеров не привыкли учиться. Даже после  того, как мы начали выпускать для  них специализированный журнал, у  нас не было гарантии, что они  будут его читать. Если бы от них  можно было ожидать попыток самообразования, то в этом случае они бы могли, по крайней мере, помогать друг другу и взаимно способствовать развитию творческой мысли. Решение заключалось в создании групп для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса. Те, кто незнаком с деятельностью по управлению качеством, считают, что группы качества создаются в первую очередь для улучшения условий труда. Это неверно. Эти группы создаются с целью приобретения знаний; люди в них учатся избегать повседневных ошибок. Вторая состояла в том, что одно только чтение мало давало для управления качеством. Любые приобретаемые знания нужно было еще применить на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, следует адаптировать к реальным условиям. Необходимо поощрять решение проблем, возникающих на рабочем месте, либо самостоятельно, либо с помощью других рабочих. Групповая деятельность поэтому намного предпочтительнее. На том этапе мы уделяли особое внимание следующему:

    1. Принципу добровольности. Кружки  должны создаваться на добровольной  основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность  с теми, кто в этом заинтересован.

    2. Самосовершенствованию. Члены кружка  должны проявлять желание учиться.

    3. Взаимному развитию. Члены кружка  должны стремиться к расширению  своего кругозора и сотрудничать  с членами других кружков.

    4. Всеобщему участию в конечном  итоге. Конечной целью кружков  качества должно стать полноценное  участие всех рабочих в управлении качеством.

    С целью создания более благоприятных  возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная  конференция по управлению качеством  для мастеров, а на следующий год  была организована конференция по кружкам  качества.

    Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было немного сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3 700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, принцип добровольности вначале сработал против нас.