Опыт американских, японских и западноевропейских фирм по управлению карьерой персонала

Основным принципом,  определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании,  является традиционная  "система статусов".  В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру -  по горизонтали и от основания к вершине -  по вертикали внутри  "кадровой пирамиды".  Он последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни,  от которых зависят размеры его вознаграждения.  Скорость продвижения по иерархической лестнице  "статусов"  определяется производственным стажем и возрастом,  осуществляется  "продвижение по старшинству".  Такая модель складывалась в течение веков.  Традиционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом  "каждому -  свое место".  Даже при самом небольшом повышении социального статуса,  переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику,  признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников.

Подобный подход снимает проблему конкуренции между отдельными работниками при занятии вакансий.  Однако в последние годы возраст и стаж все больше признаются недостаточными условиями продвижения.  К принципу продвижения по старшинству добавляются элементы квалификационной системы.  В современных японских компаниях можно выделить два вида должностного повышения:  функциональное,  которое зависит от личных качеств и способностей человека,  и ранговое или почетное.  Последний вид,  как правило,  применяется к работникам,  не обладающим организаторскими способностями,  чье назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное.  Реальной властью они не обладают,  но получают более высокий статус  (ранг),  престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение.  Начиная с 60-х годов в крупных компаниях Японии,  преимущественно химических и машиностроительных,  получают широкое распространение мероприятия "управления карьерой", или "планирования карьеры". В последние два десятилетия наибольшее распространение получили программы долгосрочного "планирования карьеры".

2.2. Американский опыт управления карьерой.

В американских компаниях в противоположность японским главным критерием успеха является продвижение вверх по иерархической лестнице аппарата управления.  Карьеру работников можно назвать профессиональной.  С самых первых своих шагов в организации и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессиональных умений.  Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные требования,  и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершенствоваться в своей профессии,  причем, нисколько не ограничиваясь одним предприятием. Переход в более престижные компании не считается предательством и при продвижении значение имеют квалификация и успех,  а также вуз,  а не возраст и стаж.  Новый сотрудник может получать большее вознаграждение,  чем сотрудник со стажем.  Выделяются четыре основных схемы замещения должностей:  за счет молодых специалистов в нижнем звене управления;  подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления;  заполнение образовавшейся вакансии;  сочетание ротации и ускоренного продвижения работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления.  Последняя схема применяется к категории управляющих,  образующих  "резерв руководителей",  по американской терминологии — "управляющие с высоким потенциалом к продвижению".

При замещении должностей путем продвижения работники проходят проверку деловых качеств,  квалификации,  получают оценку своей деятельности и аттестацию.  Замещения в нижнем звене,  не требующие глубоких специальных знаний,  происходят путем назначения, утверждаемого руководителем,  например,  завода или отделения.  Участие в выдвижении и проверке кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штаб- квартиры корпорации.  Назначение утверждается на ее высшем уровне вице-президентом или президентом.  Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руководителей высшего и среднего звена управления.  Подготовка руководителей на высшие посты осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры,  составления схем замещения ключевых должностей,  программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и др.  Составление схем замещения должностей, "планирование карьеры" вошли здесь в практику с 70-х годов.

Основой планирования выступает детализированный учет должностей,  в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки,  и составление списка кандидатов на их замещение по признаку должности непосредственно в момент составления ("дублеры"  из числа наиболее подготовленных),  а также на основе подбора перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продвижению.  Для разработки схем замещения проводят анализ содержания должностных требований и их взаимосвязей.  Далее подбирают должности,  близкие им по структуре ответственности,  или  "развивающие должности".  После этого разрабатываются  "типовые схемы замещения",  которыми охватываются группа или  "цепочки должностей",  связанные между собой  "эффектом домино".  Такой подход основан на планировании  "сверху",  без привлечения работников.  Карьера человека складывается в этом случае из последовательности формальных актов,  на выбор которых он может оказать лишь минимум влияния.  Лишь в последние годы признается значимость уверенности работника в возможности реального повышения должностного статуса и вознаграждения,  появляется дополнение в виде планирования карьеры снизу самим работником и его непосредственным руководителем.  Чтобы привести в соответствие оба направления карьеры,  необходим целый ряд сведений о рабочих местах в компании -  наименование,  требования к должности  (образование,  квалификация,  навыки,  опыт работы и пр.), оплата и др.  Часто это делается в форме специальных справочников,  например,  Словаря Профессий правительства США,  Обзорного справочника профессий  (описание приблизительно 700  видов занятий),  Обзорного справочника профессий для выпускников колледжей, Спроса на профессии (издается Службой занятости США) и др.

Существует также система конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам.  Компания периодически публикует перечень достаточно массовых должностей,  на которые распространяется процедура конкурсного отбора.  Более сложным процессом является назначение руководителей на высшие посты,  происходящий под контролем собственников корпорации и на основе принципа специальной практической подготовки и развития наиболее перспективных управляющих в качестве резерва на выдвижения в высшие звенья управления. Такой подход получил свое развитие с 60-х годов.

Карьера тесно связана с личностью индивида,  его целями,  ценностными ориентациями, накопленным опытом. Но варианты развития карьеры во многом определяются сложившимися организационно-иерархическими формами,  морально-этическими нормами,  культурными ценностями и т.д.  Само по себе планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения по службе или получения нового назначения,  но способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту,  повышает значимость данного работника для организации и обеспечивает соответствие персонала новым возможностям,  которые могут представиться в будущем.  Другими словами можно сказать, что главной задачей планирования карьеры выступает предоставление перспективной цели, а не ориентация сотрудника на получение следующей наиболее вероятной должности. Смещение акцентов с формализованного административного подхода к людям на обоснованный подбор,  расстановку специалистов всех уровней,  их подготовку,  непрерывное обучение и т.д.,  т.е.  к большей ориентации на человека,  означает повышение ответственности компании за планирование профессионального и должностного роста работников.

2.3. Управление карьерой в странах Западной Европы.

Европейский стиль напоминает смесь лучших элементов из американской и японской моделей управления карьерой. На предприятиях Западной Европы с конца 90-х годов у молодых специалистов с высоким интеллектуальным потенциалом стало наблюдаться осознанная антипатия к классической карьере линейного руководителя. Они не желают брать на себя классические функции управленческой ответственности, включая мотивацию персонала, контроль планирования и организацию в системы управления. В результате возникает иллюзия квазииерархических функций проектного менеджмента. Но практика такова, что задачи управления проектными группами еще более сложны, их руководители не свободны от управленческой ответственности и иерархии. Не следует строить воздушные замки, чтобы потом простудиться от сквозняков. Карьера неотделима от расширения области ответственности. Новая должность предлагает решение новых задач. Их называют управленческими решениями. Предупредить опасные иллюзии – значит четко определить сферы ответственности и компетентности, которые нельзя делегировать вместе с полномочиями.

Продвижение сотрудников с точки зрения предприятия находит отражение в планировании персонала, планировании карьеры и формировании резерва руководителей. В последнем случае речь идет о планировании преемственности. Технология такого планирования включает определения ”критических позиций” в карьере специалиста или руководителя. Это ключевые позиции которые имеют стратегическое значение для предприятия. Речь идет о потолке карьеры. На этом этапе определяется видение карьеры в течение года, двух лет и достигается единство интересов сотрудника и предприятия, на сколько это возможно. Далее обеспечивается гласность. Называются преемники, устанавливаются промежуточные поощрения, планируются мероприятия повышения квалификации. В практике повышения квалификации сотрудников четко обозначились два подхода:

1.       повышение квалификации без отрыва от основной работы

2.       повышение квалификации с отрывом от основной работы

Следствие потребностей большого бизнеса и современных концепций управления персоналом явилась потеря прежнего значения планирования вертикальных карьер в пользу горизонтальных перемещений с расширением сферы компетентности, сложности задач и повышение оплаты труда. Такие перспективы имеют проектный менеджмент. Это понятие выходит за рамки традиционных представлений о карьере и путях развития персонала.

Для регулирования вопроса профессионального развития сотрудников существуют картотеки содействия или карты развития персонала. Речь идет о картотеке работников с лидерским потенциалом, которые, по мнению экспертов и результата тестирования, считаются наиболее способными к продвижению. Благодаря таким картам формируются два банка данных: о молодых и о перспективных специалистах. Эти банки, как показывает опыт предприятий Германии, содействуют мотивации развития персонала, если для него 1-2 раза в год проводятся совместные мероприятия. Но картотека не должна быть единственным источника выбора сотрудников для перспективных назначений. Шансы на продвижения имеют и те кто в нее не попал. Картотека регулярно пополняется и эффективно ''работает'', если дополнительно используются мероприятия, предназначенные для развития перспективных сотрудников. Существуют различные формы профессионального повышения квалификации: семинары, курсы, учебные циклы. Однако все чаще употребляется такое понятие, как ''тренинг'' т.е. подготовка в рамках организованного учебного процесса под руководством тренера. Тренинги придают квалификационную уверенность специалистам. Они ориентируют их на расширение сферы профессиональной деятельности. Систематизация критериев повышения квалификации по различным критериям позволяет придать развитию персонала непрерывный и целенаправленный характер в соответствии со структурой потребностей содержание и методы тренинга должны быть адаптированы к условиям их применения и направлены на:

       развитие знаний и умений – это профессиональная квалификация

       развитие методов и техники работы – это совершенствование профессиональной квалификации или расширительное повышение квалификации

       развитие личности и межличностных отношений – это вне-профессиональная квалификация.

Интенсивное продвижение или ротация требуют своевременного повышения квалификации. Забота о повышении квалификации сотрудника становится для его руководителя фактором сохранения собственной должности. Между тренингом и компетентностью в определенной сфере существует взаимосвязь.

Ответственность за обеспечение повышения квалификации несут руководители предприятии и его подразделений. Но ответственность не распространяется на внешние мероприятия с отрывом от производства. В этом случае роль тренера повышается, однако он не отвечает за продвижение сотрудников. Его главная задача состоит в обеспечении возможностей карьерного продвижения на основе ''продвинутого'' обучения.

Основу такого обучения составляет описание тех задач и соответствующих им функций, которые должен выполнять после обучения сотрудник. Описание функции означает составление характеристики должности. Перечень качеств, которыми должен обладать менеджер, представляет собой профиль требований. Успех кадрового регулирования зависит не от высокого уровня требований к менеджеру или подробного описания этих требований. На успех влияет вся система работы с персоналом. Следует обратить внимание на то, что излишняя детализация требований и навязывание конкретной деятельности ''хитростью'' таит в себе опасность деловой неподвижности или контр-продуктивной активности, только имитирующей ту работу, что в наибольшей степени подвергается контролю.

Практика многих успешно работающих предприятий западной Европы показала, что профили требований являются действенным инструментом кадровой политики и управления продвижением сотрудников.

В сводной таблице я хочу привести основные особенности управления карьерой в странах, которые были рассмотрены высшее.

Заключение

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения, за счет произвольного изменения места работы по инициативе работника, складываются на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.