Опыт американских, японских и западноевропейских фирм по управлению карьерой персонала

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению  социально-экономическими  системами  вообще.  Это - принципы  системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности,  целостности,  процессности,  функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

Единичные принципы определяют  требования,  присущие только управлению карьерой. Среди них - принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества, конкурентоспособности рабочей силы. Принцип маркетинга рабочей силы предусматривает  ориентацию управляющей  подсистемы при решении любых  задач на удовлетворение потребительского спроса на рабочую силу. Принцип риска карьерного развития  предполагает способность субъекта управления карьерой взять на себя ответственность  за принятие конкретного рискового решения. Принцип  инструментарного обеспечения  управления карьерой   требует дополнительного уточнения конкретной формы принятия управленческих   решений в области карьерного развития путем  использования  либо  системы  показателей, либо системы конкретных методик повышения конкурентоспособности персонала. Принцип конкурентного преимущества предполагает, что  субъект управления  способен создать конкурентные преимущества  при формировании и использовании конкурентоспособной рабочей силы, ориентируясь  на спектр потребностей работодателей  в  труде. Принцип конкурентоспособности рабочей силы ориентирован  на удовлетворение потребностей работодателей в рабочей силе с меньшими, по сравнению с лучшим либо аналогичным объектом на рынке труда, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Общие, особенные и единичные принципы  управления карьерой в совокупности образуют целостную систему, в которой они тесно взаимосвязаны.

Методы управления карьерой - это  совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации. В системе методов необходимо различать 1. методы науки управления  карьерой, под которыми следует понимать  совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний  об управленческих отношениях и системе управления карьерой; 2. методы непосредственного управления карьерой,  т.е.  совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические  отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Методы науки управления карьерой объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод  материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.   

Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные  методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

      1) методы сбора первичной информации (наблюдение,  изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка  конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки  конкретных данных об управлении (относительных и средних  величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

     2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это -  системный анализ, линейное  программирование,  экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование,  экспертиза, вероятностные и др.);

     3) методы стратегического анализа и прогноза.  В  нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом  адаптации их к рынку труда):  матричное  моделирование  (матрица  Бостонской консультационной группы - БКГ,  многофакторная  портфолиоматрица  “Дженерал Электрик”, экспортно-ориентированный стратегический  маркетинговый  анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод "Делфи" и др.

Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание  законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие  основные  принципы  поведения этих субъектов в сфере  использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов  различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой - обеспечивать  единую  направленность в развитии организационной системы управления  и постоянную  пропорциональность деятельности субъектов управления. Отличительными  признаками  этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой  форме, с указанием сроков и условий реализации данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов реализации  управленческого  решения;  в) установление  нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата. К методам прямого воздействия  относятся, в частности, установление границ трудоспособного  возраста; продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников и обусловленных ими профессионально-квалификационных требований к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения,  а также при продвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений,  выработка стандартных управленческих процедур и т.д.

Методы гибкого управления карьерой воздействуют  на  интересы  работодателей и наемных работников опосредованно - через  цену на рабочую  силу,  прибыль, налоги  и  другие  материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они  направлены на обеспечение единства интересов на макро-, мезо- и микроуровне. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными  формами управления, дополняя  и  усиливая их. В последние годы  прослеживается тенденция активизации их роли. Методы гибкого воздействия объединяют две группы методов: экономические и социально-психологические. При всем многообразии  организаций в работе по  управлению карьерой реализуются  одни  и  те же функции вне зависимости от специфики деятельности на них и форм собственности. Основываясь на принципиальной методологии  управления, функции управления карьерой, представляющие собой  относительно  обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие  осуществить  управляющее  воздействие, можно подразделить  на  две  группы: основные и обеспечивающие.

Основные функции управления карьерой направлены на реализацию конкретных  задач по наиболее  эффективному  формированию и использованию человеческого капитала.  А обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного  функционирования системы. В свою очередь, среди основных функций могут быть выделены общие  (т.е.  характерные  для любого вида управленческой деятельности)  и  специальные  (т.е.  отражающие особенности конкретного вида управления).

К общим функциям  управления карьерой относятся: анализ, планирование, организация, контроль и регулирование.

Специальными функциями управления карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование(более подробно рассмотренные в последующих темах настоящей работы).

К обеспечивающим функциям системы управления  карьерой  относятся:

     1. Функция кадрового обеспечения.

    2. Делопроизводственное обеспечение.

    3. Информационное и техническое обеспечение.

    4. Финансовое обеспечение системы.

    5. Правовое  обеспечение. 

Итак, управление карьерой как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и к структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

1.2. Российская практика карьерного управления

Управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса - это понятие еще довольно новое. С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. Коснулось это и сферы управления персоналом. Если во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно-распорядительный (административный) характер и действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. В свете этого, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру.

Следствием этого стало повышение интереса к теме управления и планирование карьеры.

Не секрет, что самый простой способ сегодня сделать карьеру в России – это получить хорошее место и оклад по праву рождения или благодаря выгодным знакомствам. Нравится это кому-то или нет, но это реалии нашего общества. Но подобные методы «построения» карьеры доступны не всем, а значит, тем, кто лишен таких возможностей, приходится справляться самим. И амбициозные молодые сотрудники начинают строить путь наверх чуть ли не сразу после института. Попасть, пусть даже на практику, в известную компанию с сильным брендом – это первый шаг. Вообще амбиции, конечно, хорошо, без них карьеру не сделаешь, однако без нужных знаний и навыков путь наверх закрыт, поэтому различные виды дополнительного образования, международная сертификация сегодня весьма востребованы, как кандидатами, так и работодателями.

Альтернативная модель продвижения вверх по карьерной лестнице в современной России, как правило, предполагает смену работодателей. На одном месте редко когда удается вырасти до топа – мешает начальник, которому некуда уходить, отсутствие возможностей для развития, сложившиеся отношения внутри коллектива  так далее. Тогда как, сменив компанию, можно разом сделать значительный шаг вверх по карьерной лестнице – новая должность, новые спектр обязанностей, новая базы знакомых, создание репутации, а риск не быть успешным есть всегда. В России менталитет людей отличается от многих западных стран – они пережили несколько кризисов, теряли все, и поэтому живут сегодняшним днем. Они не копят деньги, это бессмысленно, ибо не знают, что будет через двадцать-тридцать лет. Если человек понимает, что есть другое интересное предложение, что он может гораздо больше зарабатывать уже сейчас, то он будет пробовать, невзирая на риски. 

 Деньги и должность – очень сильные соблазн, поэтому многие карьеристы, видя привлекательное предложение, не задумываются о долгосрочных последствиях смены компании. Одна из самых распространенных ошибок среди менеджеров сегодня – это поверхностный взгляд на потенциального работодателя. Три строки – позиция, зарплата, название компании – определяют, как правило, решение.

Быстрый карьерный рост многих менеджеров связан, в первую очередь, с бурным развитием рынка. Компании растут и развиваются, и вместе с ними растут и сотрудники. И открывающими возможностями нужно пользоваться. Потом, когда рынок сформируется и темпы прироста снизятся, добиться успеха будет значительно труднее, что наглядно демонстрируют нам западные примеры. Там за пять лет вырасти до руководителя отдела маркетинга, например, крайне сложно, а в России таких людей достаточно много.

2.      Особенности карьерного развития персонала за рубежом.

2.1. Японский опыт управления карьерой.

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях Японии и США -  стран с совершенно разной культурой,  образом жизни,  ценностей и организацией производства.  Не секрет,  что причину  "японского экономического чуда"  многие усматривают в специфике японской системы управления,  в частности,  управления персоналом.  В течение веков у японцев выработалось восприятие себя как части целого,  ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива,  не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели,  которая в поведении выражается как трудолюбие,  практицизм и высокая степень самообладания.  Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают  "люди компании".  При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной организации вплоть до наступления предельного возраста,  до пенсии.  В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности:  в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров,  в более мелких она может быть сведена до управленческого состава.  Согласно Закону о труде каждый,  кто проработал на одном месте более двух месяцев, считается постоянно занятым.

Система пожизненного найма имеет как сильные,  так и слабые стороны.  Повышается значимость морального фактора,  чувства преданности персонала фирме,  возможность сохранения рабочей силы  (даже,  например,  при относительно низкой заработной плате),  но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости,  делает невозможным быстрое привлечение способных работников,  создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы.  Согласно японскому подходу,  уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству. Считается,  что качество рабочей силы -  это квалификация,  накопленная благодаря опыту конкретной деятельности в конкретной организации,  а также стаж.  От этого зависят карьерные продвижения.  Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация -  получение работником широких познаний,  нескольких специальностей.  В процессе обучения кадров,  повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают разные промежутки времени от 3-5  лет до 4-7  лет,  и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля.