Мотивація персоналу в ораганізації

У прямому підпорядкуванні директора з розміщення знаходяться менеджери з бронювання, обслуговування, прийому і розрахункової частини, експлуатації номерного фонду.

Фінансовому директору підпорядковуються головний бухгалтер, менеджер господарської служби, контролер ЕОМ, завідувач відділом заробітної плати.

Технічний директор очолює інженерно-експлуатаційний відділ. Йому підпорядковуються завідувач майстернями з ремонту меблів, обладнання, систем опалення, холодильних установок тощо.

Підрозділи внутрішнього і зовнішнього аудиту покликані контролювати законність виконуваних заходів, їхню відповідність нормам та інструкціям.

Внутрішня упорядкованість, узгодженість внутрішніх підрозділів готелю забезпечуються також за допомогою підпорядкування працівників правилам діяльності. Для реалізації даного принципу готель розробив певні розпорядження - статут, посадові інструкції. Кожен співробітник повинний знати свої обов'язки, мати певні знання й уміння, виконувати правила, наведені в цих та інших документах.

 

 

2.3 Аналіз існуючої системи мотивації. Переваги та недоліки

 

Визначаючи тип керування готелем «Дніпро», слід підкреслити, що готель сам по собі є великою організацією, тому історично у ній сформувався бюрократичний тип керування. В основі цієї моделі - тверді вимоги, що висуваються, як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1. чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
2. ієрархічність керування, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим;
3. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4. дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
5. здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури керування - раціональність, відповідальність і ієрархічність.

Центральним пунктом концепції є виключення зсуву "людини" і "посади", тому що склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей у ній працюючих. Чітко сформульовані вимоги по кожній роботі (що і як необхідно робити) не залишає місця для прояву суб'єктивізму й індивідуального підходу. Готель є чітко відрегульованим механізмом, усякі неполадки, у роботі якого виключені.

Ця модель забезпечує злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію й кооперувати працю людей при розв'язанні складних проектів. Однак їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.

Існує й вада в роботі цієї моделі в готелі «Дніпро»: бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи, а це, у свою чергу, різко знижує мотивацію до праці. Ясно також: як тільки питання стратегії й тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а усі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень, що «спускаються зверху», губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).

Тому одним з найважливіших кроків, які необхідно почати керівництву готелю - це вдосконалювання структури управління.

Преміювання працівників готелю здійснюється на підставі Положення про преміюванні, затвердженого генеральним директором. У ньому передбачені наступні показники й порядок преміювання працівників:

1. Показники преміювання працівників готелю «Дніпро»:

1.1. Належне виконання обов'язків, покладених на працівника посадовою інструкцією.

1.2. Дотримання трудової дисципліни.

1.3. Дотримання вимог до зовнішнього вигляду, правил санітарії й гігієни.

1.4.Дотримання вимог техніки безпеки й протипожежної безпеки.

1.5. Дбайливе відношення до майна готелю.

1.6. Якісне обслуговування клієнтів готелю.

1.7. Комунікабельність.

1.8. Ініціативність.

1.9. Підвищення кваліфікації.

1.10. Здатність до прийняття оптимальних рішень у межах своєї компетенції.

2. Порядок преміювання працівників готелю «Дніпро»:

2.1. Керівники структурних підрозділів і відділів щодня ведуть облік виконання підлеглими покладених на них обов'язків та показників для їхнього преміювання.

2.2. За невиконання або неналежне виконання одного або декількох показників преміювання працівники готелю «Дніпро» за рішенням Генерального директора можуть бути позбавлені премії повністю або частково.

2.3. Пропозиції про преміювання й депреміювання працівників, керівники служб передають начальникові відділу кадрів не пізніше 30 числа кожного місяця.

2.4. Нарахування премії працівникам підприємства проводиться на підставі наказу генерального директора готелю «Дніпро».

Аналізуючи наведені вище показники й порядок преміювання персоналу можна викласти наступне:

• великий фактор суб'єктивної оцінки;
• працівник повністю одержить премію в тому випадку, якщо буде просто виконувати свої обов'язки;
• розмір премії нараховується не за успіхи або ініціативу, а зменшується за недогляди в роботі.

Така система не може збільшувати мотивацію працівника. Вона, на жаль, збереглася в практиці роботи готелю із часів неринкової економіки, коли платили премію за те, що працівник приходив на роботу й виконував свої посадові обов'язки.

Керівництву готелю бажане переглянути принцип формування премії.

Набагато ефективніше підвищує мотивацію прийнята програма соціального забезпечення співробітників. Вона, зокрема включає: - безкоштовне харчування

- уніформа, чищення - відпустка 30 календарних днів - медичне обстеження - 1 раз у рік - стоматологічний профілактичний огляд - 1 раз в рік - різдвяний вечір - заохочення до річниці відкриття готелю - путівки в санаторії, піонерські табори - професійне навчання - навчання й розвиток по програмах міжнародного готельного сервісу.

Через 3 місяця роботи виплачується щомісячна премія - до 50% посадового окладу.

Через 6 місяців роботи, надання безкоштовного номера в готелях - 5 ночей + 20% знижка на харчування, переміщення в інші служби на інші посади.

Через 12 місяців - премія з підсумків роботи за рік.

Істотним недоліком у роботі з персоналом представляється відсутність координатора цього напрямку. Сучасні вимоги до керування людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах, як готель «Дніпро» - гостинності, потужної кадрової служби на чолі з директором по персоналу. Відвідувачі готелю при незадовільній гостинності залишаються невдоволеними, що призводить до зменшення клієнтської бази і тим самим продуктивності організації падає.

 

Розділ 3 Шляхи підвищення продуктивності праці в організації за рахунок вдосконалення процесу мотивації працівників

 

На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу у готелі «Дніпро», можна сформулювати ряд пропозицій, спрямованих на її вдосконалення.

Структура керування

У пропонованій структурі керування зроблені наступні зміни:

1. введена посада директора по персоналу, якому підпорядковується відділ керування людськими ресурсами (колишній відділ кадрів) і служба режиму, так як організація режимних заходів - це теж в деякому сенсі кадрова робота;

2. введена посада комерційного директора, якому підпорядковується відділ постачання й відділ маркетингу, який необхідно створити на базі комерційної служби;

3. скасована посада головного економіста, а економічний відділ уведений у підпорядкованість фінансового директора;

4. введена посада технічного директора, функціональним обов'язком якого буде проведення політики технічного розвитку готелю й організація безперебійного функціонування систем життєзабезпечення готелю й створення безпечних умов праці. Для здійснення зазначених функцій у його структуру необхідно передати всі допоміжні служби й технічних фахівців, які зараз перебувають у структурах інших керівників.

Система матеріального стимулювання

Опираючись на викладене вище можна сформулювати ряд рекомендацій з удосконалювання системи преміювання.

Необхідно змінити принциповий підхід до формування матеріального винагороди, а саме:

• премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її;
• перехід до мінімуму суб'єктивізму можна добитися тільки за рахунок впровадження організаційно-технічних методів, таких як постановка обліку показників на ЕОМ;
• необхідно скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши й загальний розмір преміювання, і частку кожного показника в ньому.

Підвищення задоволеності працею

Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати за допомогою реструктуризації й реорганізації праці із застосуванням двох взаємозалежних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний з змінами в організаційному контексті.

Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є:

• ротація - рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в іншій для придбання певного досвіду роботи в різних службах
• горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу з допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт того самого рівня
• збагачення праці - вертикальне розширення за допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на більшу автономію при плануванні й виконанні своїх функцій.

Перший метод допомагає підприємствам індустрії гостинності проводити більш гнучкий добір персоналу й скорочувати відмінності в займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажемо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам одержати повну уяву про загальну роботу готелю й дає відчуття різноманітності в праці, запобігаючи небажану монотонність.

Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності через те, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою й належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать сховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше послуги, що ними надавались могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, те тепер вони зобов'язані виявити повне обслуговування навіть не одному відвідувачеві, а окремій малій групі учасників заходу.

Останній метод дозволяє службовцям забезпечити комплексне обслуговування з допомогою їх прямого контакту із клієнтами, знижуючи роль втручання керівництва в їхню роботу. Наприклад, впровадження відповідної системи для покоївок. Керівництву в цій системі необхідно проводити тільки пробну вибіркову перевірку їх роботи.

Застосування всіх цих методів може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично й не хаотично.

У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основну увагу необхідно приділити ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок і організаційним функціям із застосуванням в основному методів так званих автономних робочих груп - маленьких груп службовців, зобов'язаних самостійно організувати й регулювати свою роботу, але при цьому такі групи мають великий ступінь свободи дій і вибору. Наприклад, надання ділянки праці, тобто певної кількості номерів для збирання групи покоївок, які відповідають за свою ділянку, а усередині групи самі розділяють обов'язки, тут чимале значення буде мати також і стиль менеджменту - забезпечення атмосфери довіри з боку менеджерів.

Навчання персоналу

Особливості діяльності ресторану, а також його цілі висувають принципово нові вимоги до працівників - керівникам, фахівцям, в якості організації й змісту їх підготовки й перепідготовки.

Навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка працівників і розв'язок в якості основної мети завдань по формуванню конкурентоспроможного персоналу висувають перед кадровою службою нові, досить складні й актуальні завдання по розробці й реалізації основних напрямків підготовки кадрів.

Цілі навчання персоналу ресторану: підтримка необхідного рівня кваліфікації персоналу з урахуванням вимог існуючого ринку послуг і перспектив його розвитку; збереження й раціональне використання професійного потенціалу; підвищення конкурентоспроможності послуг на основі поширення знань і досвіду застосування ефективних методів організації праці, керування; підтримка високого професійного рівня персоналу; створення умов для професійного росту, самореалізації працівників на основі підвищення мотивації до праці; підвищення рівня професіоналізму й компетенції персоналу; удосконалювання необхідних для ефективної роботи навичок і вмінь.