Мотивація персоналу в ораганізації

1. Фізіологічні потреби: потреба у тому, без чого людина не може жити, включно повітря, їжу.
2. Потреба в безпеці: впевненість у тому, що наші фізіологічні потреби будуть задовольнятися у майбутньому.
3. Потреба в суспільстві: потреба в спілкуванні з людьми, бажання бути коханим.
4. Потреба у визнанні: бажання самоствердитися, заслужити повагу людей.
5. Потреба у самовираженні: якомога більше реалізувати свій потенціал.

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба – потреба самовираження і росту людини як особистості – ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінчений.

Керівнику потрібно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

Теорія набутих потреб Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відношень і удосконаленням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до 3 чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади і до визнання.

При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Люди з яскраво вираженою потребою досягнення успіху, по-перше, бажають самостійно визначати свої цілі, а по-друге, вибирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання.

Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях. Потреба влади може мати 2 грані: перша – прагнення мати якомога більше влади та впливу на людей; друга – прагнення мати владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією влади умовно можна поділити на дві групи. До першої належать ті, хто прагне влади задля влади, необмеженого права командувати іншими. До другої групи належать люди, які прагнуть влади для вирішення групових завдань. Відповідно до теорії люди які прагнуть влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.

Прагнення до визнання – його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності. Для людей з потребою у визнанні характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини, прагнення у участі в колективній роботі.

Керувати такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

Теорія «мотиваційної гігієни» Фредеріка Герцберга. Ця теорія утворилась в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Теорія відома під назвою теорія двох факторів. До перших відносяться гігієнічні фактори, які пов’язані з оточуючим середовищем, у якому здійснюється праця. До факторів другої групи відноситься мотивація – пов’язана з самим характером та суттю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення працею. Але, якщо вони достатні, то не викликають задоволення і не можуть мотивувати людину. На різницю від цього відсутність мотивації не призводить к незадоволенню працею, але її наявність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Зіставлення теорій американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак Клелланда наведені в таблиці.

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і вибір визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. Ці теорії не заперечують впливу потреб на поведінку людей, але вважають, що мотивація визначається і формується не лише під впливом потреб.

Спрощена концепція прецесійних теорій мотивації полягає в тому, що працівник, усвідомивши завдання і можливості щодо винагороди, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю докласти необхідних зусиль та обирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера - Лоулера.

 

 

Таблиця - Зіставлення теорій Маслоу, Мак Клелланда і Герцберга

Теорія Маслоу

1. Потреби поділяються на первинні та вторинні і представляють п’ятирівневу ієрархічну структуру. 2. Поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба. 3. Після того, як потреба задоволена, її мотиваційний вплив завершується.

Теорія Мак Клелланда

1. Три потреби – влади, успіху, визнання. 2. Сьогодні важливі потреби найвищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені.

Теорія Герцберга

1. Потреби поділяються на гігієнічні фактори та мотивації. 2. Наявність гігієнічних факторів не дає розвиток незадоволеністю роботою. 3. Мотивації активно впливають на поведінку людини. 4. Для того, щоб ефективно мотивувати, керівник повинен сам вникати у працю.

 

Теорія чекань В. Врума. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки.

В теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поведінки співробітників визначається поведінкою:

• керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;
• співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
• співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде видана винагорода;
• співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікувань підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника.

Теорія справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Згідно цієї теорії мотивація залежить від трьох факторів:

- вкладу, який робить робітник;

- винагороди, яку він отримує;

- як цей вклад (винагорода) виглядає у порівнянні зі вкладом (винагородою) інших.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий – на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Е. Лоулер увели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

 

1.3 Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації

 

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих. Ще академік І. П. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів, і особливо, доброго слова, у людині створюється добрий настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішуче віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бефом і дає відповідь на питання: «Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?» Можливі відповіді обґрунтовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1. Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного «латання дір».

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику. Існує прийнятний і неприйнятний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета не виправдовує ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил. Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню. Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників. Письменник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

- ті, хто перекладає свою роботу на інших;

- ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

- ті, хто псує те, що роблять інші;

- ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу. Той готель, де звертається увага на якість, ніколи не «прогорить».

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів. Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.