Мотивація персоналу в ораганізації

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші). Щоб працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж в іншому готелі. Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності. Головне, щоб система матеріальних стимулів праці, забезпечувала співвідношення у заробітній платі працівників відповідно кількості і якості виконуваної праці.

2. Моральне заохочення (визнання). Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, заохочення у вигляді відзнак, значків тощо.

3. Відгули (вільний час). Ведеться табель виходу на роботу, а паралельно – табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

4. Частина прибутку. Надання можливості працівникам купляти акції та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку.

5. Наявність перспективи. Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

6. Підвищення кваліфікації.

7. Задоволення від роботи. Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Створення таких умов праці, які надають можливість працівникові отримати автономію в своїй сфері діяльності.

9. Різні винагороди.

Однак ситуація не є такою, щоб можна було повністю відмовитися від стягнень. Система стягнень повинна базуватися на таких принципах:

• стягнення повинні мати попереджуюче значення;
• система стягнень повинна мати логічний зв’язок з порушеннями;
• стягнення повинні накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, їхніх позицій;
• система стягнень повинна існувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об’єктивно, виключаючи вплив особистих зв’язків, зрозуміло показує причинний зв’язок і не викликає до себе ненависті.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, – групова автономія.
• забезпечувати зворотній зв'язок із працівником.
• приносити справедливе з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема.

Давайте розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає і потреби надалі навчанні. Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно зв'язане із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавої і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль і не буде почуття «власності» за роботу. При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок. Він забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті. Розширяючи масштаби кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

 

 

Розділ 2. Аналіз існуючої системи мотивації і стимулювання персоналу в готелі «ДНІПРО»

 

 

2.1 Характеристика готелю «Дніпро»

 

В якості організації, для якої проводиться аналіз мотивації і стимулювання персоналу розглядається готель «Дніпро», характеристика якого наведені нижче.

Пятиповерховий готель «Дніпро» побудований у 1963 році, знаходиться у місті Донецьк, на одній з найдовших вулиць Європи – проспекті ім. Леніна. Таке розміщення готелю дозволяє без проблем дістатися будь-якого великого підприємства, виставкового залу, вокзалу, автостанції або аеропорту Донецьк.

На сьогоднішній день, готель «Дніпро» відноситься до економ-класу, але бездоганну чистоту, привітність персоналу, гарячий сніданок та демократичні ціни готель гарантує.

В готелі:

• Цілодобове поселення

12:00 – поселення

14:00 – розрахунок (за наявності вільних номерів можливий ранній заїзд та пізній виїзд)

• Континентальний сніданок (кафе, 2 поверх готелю)

7:30-11:00

• Бізнес-ланч (кафе, 2 поверх готелю)

12:00-15:00 (пн - пт)

• Wi Fi у номерах
• Послуги з прасування, хімчистки
• Кафе

7:30-22:00

• Стоянка для автомобілів

Оплата кредитними картками Visa, Eurocard/MasterCard, Maestro, American Express.

Із 141 номерів, які має готель:

• 12 покращених номерів з кондиціонерами;
• 24 покращених номерів без кондиціонерів;
• 84 номери стандартної комплектації;
• 10 номерів мінімальної комплектації (без зручностей)

Проїзд:

- Від аеропорту: маршрутне таксі № 4 і 8

- Від залізничного вокзалу: тролейбус № 3 і 14, маршрутне таксі №81, 84, 88

- Від автовокзалу: тролейбус № 8 і 14 маршрутне таксі № 46, 63,80, 85

 

2.2 Існуюча структура готелю

 

Досліджуваний готельний заклад являє собою комплекс з середнім і низьким рівнем комфортабельності. Окрім основних послуг (проживання, харчування), він надає наступний перелік додаткових послуг: бар, ресторан, кафе, буфет, пивний бар, торгівельні автомати, автостоянка і парковка автомобілів, телефон, додатковий посуд в номер, праска.

Характеристика трудових ресурсів готелю „Дніпро” наведена в таблиці 2.2 і рис.2.1. В готелі працює всього 50 чоловік, з них 25 жінок і 25 чоловіків, до них входять директора, менеджери, покоївки, тобто всі існуючі структурні підрозділи.

 

 

Таблиця 2.1 - Статево - вікова характеристика персоналу готелю „Дніпро” за станом на 1.01.2011 року

 

Вік (років)	Чоловіки (питома вага), %	Жінки (питома вага), %	Всього (питома вага), %
18-25	8	6	28
25-35	7	9	32
35-45	9	8	34
45-60	1	2	6
ИТОГО	25	25	100

 

Представимо дані таблиці 2.1.

 

Рисунок 2.1 - Вікова характеристика персоналу готелю „Дніпро”

 

Розглянемо існуючу структуру готелю. Вищий рівень управління представлений власником готелю і генеральним директором, що приймають загальні рішення стратегічного характеру. Подібні рішення відносяться до категорії загальних, від яких залежать розмір готелю і вибір місця для його будівництва, архітектура й інтер'єр, обладнання, підбір персоналу. Власником готелю є приватна особа.

Оперативне управління готелем здійснюється директором, якому підпорядковуються всі служби готелю, він направляє, контролює і координує їхню діяльність з метою одержання максимально можливого ефекту на кожній ділянці. Контроль за роботою персоналу всіх рівнів є однією з головних функцій керівника готелю.

Управлінська структура готелю включає посади 3 директорів відділів, що підпорядковуються генеральному директору. Серед них: директор з розміщення, фінансовий, технічний директори. Вони представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики готелю, що розроблена вищим керівництвом, відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їхнє виконання. Директори відділів, як правило, мають широке коло обов'язків і мають невелику свободу щодо прийняття рішень. Крім виконання функцій втілення загальних постановочних завдань у конкретні управлінські рішення, вони також вирішують ряд завдань, спрямованих на задоволення потреб клієнтів.