Мотивация и стимулирование сотрудников на предприятии

5)  уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,

6)  соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.

Формируя четкую внятную систему  мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ  рынка труда на интересующем  сегменте рынка,

- определить необходимый и возможный  список социальный льгот, который  может быть сведен в единую  систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,

- по необходимости ранжировать  предоставленные льготы по иерархической  системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,

- комплекс социальных льгот  может быть выборочным не только  по должностям, но и по видам  деятельности. Например, отдел продаж  может несколько отличаться по  набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,

- определить источники финансирования  социальных программ, так как  система должна функционировать  достаточно четко и носить  регулярный характер.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».

Наибольшее распространение  получило применение штрафов по отношению  к сотруднику, получившему замечание  со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.

Чаще всего  штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т.д.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Так руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.

Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит  до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование  корпоративных мероприятий (таким образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную культуру). Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.

Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Гораздо эффективнее  и система доплат за работу без  нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного  периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу.

Итак, сегодня  мотивация персонала в компаниях  занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.

В настоящее время существует множество  теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными правилами  формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

1.3 Измерение и анализ уровня мотивации персонала

Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место  различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.

Для успешного функционирования системы  мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие  характерные особенности:

-  чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

-  На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,

-  На оценке количественных и качественных результатов труда,

-  На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто не думал  и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что  у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -

-  основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.

Для объективной картины и получения  необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему  сбора и обработки данных по изменению  уровня мотивации непосредственно  от работников, группы, коллектива.

Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение  к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или  иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда

-  для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации  на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.

Анализ уровня мотивации
	Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой  работы	7,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Психологический климат в коллективе	6,4
4	Условия труда	6,0
5	Организация труда	6,0
6	Перспективы существования предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	5,2
8	Уровень профессионализма руководителей	5,2
9	Оплата труда	5,0
	Оценка всей системы стимулирования	5,0

Анкетирование в компании проводилось  в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что  сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.

На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное  финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.

Многие работники работают в  компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе

1.4 Пути совершенствования и развития мотивации

Для человека важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.

В практике управления одной из самых  распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

 Сущность материального стимулирования  наемных работников заключается в следующем:

 это стимулирование высоких  трудовых показателей наемного  работника;

 это формирование определенной  линии трудового поведения работника,  направленной на процветание  организации;

 это побуждение работника  к наиболее полному использованию  своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

 Поэтому стимулирование направлено  на мотивацию наемного работника  к эффективному и качественному  труду, который не только покрывает  издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

 Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

 Материальное денежное стимулирование  использует денежные средства, как  стимул. Сюда относятся оплата  по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет  потребности – деньги.

 Материальное неденежное стимулирование  управляет объектом посредством  материальных благ, которые по  каким – либо причинам затруднены  для приобритения за деньги (жилье,  путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности –  набор жизненно важных для объекта материальных благ.

 Человека необходимо стимулировать  на высокую самоотдачу. Одним  из инструментов выступает материальное  стимулирование

 Здесь главным идеологическим  принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. То есть формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

 Существуют различные способы  оплаты труда и различные модели  компенсации трудовых усилий  работников:

 • По прецеденту — работодатель  и наниматель договариваются  между собой, используя в качестве  аргумента прецеденты оплаты  такой же должности в других фирмах.

 • По объему работы —  высокая оплата труда предполагает  повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные  ценности фирмы и даже двойные  обязанности при совмещении должностей.