Начальный этап алгоритма — прорыв в концептуальном плане, перелом в осмыслении принципов анализа компании, выявление факторов стоимости и «зон чувствительности». На следующем этапе усилия команды должны быть сфокусированы на переводе нового концептуального видения в практическую плоскость. Это означает изменения в оперативном управлении и в бизнес-процессах, их адаптацию к новому видению, новым подходам к анализу и принятию решений. Однако для существенного выполнения целей каждого этапа невозможно обойтись без институциональных изменений, прежде всего в организационной структуре компании, в осмыслении финансовой ответственности, в создании центров финансовой ответственности нового типа — центров стоимости. Будут введены новые критерии успеха менеджеров подразделений, «отстроенные» от стоимости и вклада в стоимость. Успех измеряется уже не через бухгалтерскую, а через экономическую прибыль3, то есть в иной системе координат. Инновации нужны и в системах вознаграждения руководства компании, ее персонала и членов советов директоров. Управление стоимостью — совсем не простая задача. Компаниям, ставящим целью полноценное освоение такого типа управления, а не просто декларирующим приверженность новым модным веяниям, потребуются новые результаты в области внутрикорпоративных отношений. Это, в первую очередь, понимание роли управления стоимостью разными категориями персонала, осознание сотрудниками эффекта от использования управления стоимостью, способного повлиять на положение компании сегодня и в будущем, идентификация своего места в процессе перемен. В конечном счете необходимы лояльность и мотивированность сотрудников, для чего и будут осуществляться программы изменений в корпоративной культуре. Обширный мировой опыт перехода к управлению стоимостью компании

  показывает, что этот процесс отнюдь не носит линейный характер. Отмеченные выше 5 слагаемых модели управления стоимостью не обеспечивают автоматического достижения успеха. Проводимые исследования результатов внедрения этого типа аналитики и управления позволяют достаточно четко очертить границу между успешными и неуспешными действиями управленческих команд (рис. 3.1 — 3.4). Успешные компании, выделенные на рис. 3, с одной стороны, добились фактического прироста инвестиционной стоимости, то есть стали успешными в глазах инвесторов, а с другой стороны, сами управленческие команды признали, что нововведения достигли цели, завершились существенными результатами. Успешным компаниям оказались присущи некие общие качества. Первое из них заключается в том, что здесь были выстроены новые взаимоотношения между центром и подразделениями. Это выражается в коренных сдвигах в планировании, выделении ресурсов и увязывании стратегического планирования с инвестиционными программами. Капиталовложения оказались вписанными в долгосрочные стратегические планы, «штаб-квартиры» компаний развернули процессы бюджетирования «под стратегию». В основе таких изменений — преобразования центров финансовой ответственности и систем оценки результатов деятельности подразделений. «Неудачники» не внесли в процессы внутрифирменного планирования глубоких перемен, продолжали финансировать отдельно взятые проекты, не вплели их в общую «стратегическую ткань».

  Второе  общее качество успешных компаний — существенные сдвиги в системах вознаграждения, высокий процент охвата прежде всего управленческого персонала новыми бонусными схемами, привязанными к заработанной в подразделении и в компании в целом экономической прибыли. Характерно и то, что увязка вознаграждения с ростом стоимости компании внедряется в таких успешных компаниях и для неуправленческих категорий персонала.

  Третье  яркое общее условие успеха —специально  разработанные тренинговые программы для персонала, адаптированные к задачам конкретных категорий сотрудников и к уровню профессиональных требований, предъявляемых к ним в новой системе стоимостных координат. Помимо организации обучения, многие успешные компании столкнулись с необходимостью разработки персональных планов профессионального развития менеджеров, нацеленных на укрепление личностных качеств, которыми должен обладать менеджер для достижения успеха в выявлении рычагов роста стоимости компании на своем участке профессиональной деятельности.

  Таким образом, было бы неверно идеализировать картину: внедрение концепции управления стоимостью, как и внедрение других инноваций, не может не столкнуться с трудностями и не сгенерировать каких-то противоречий. К новому вектору видения успешные команды присоединили продуманные программы изменений, разумного движения по этапам внедрения самой концепции, коррекции своих действий адекватно изменяющейся динамичной ситуации в деловой среде и в компании. Задача роста стоимости — это задача повышенной сложности, вариант «экзамена на аттестат зрелости» управленческой команды. Опыт лучших на этом пути показывает, что такую «перестроечную» функцию необходимо организовать на уровне совета директоров, которые становятся своего рода гарантами успеха при повороте компании лицом к интересам ее собственников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ, ОСНОВАННЫЕ НА КОНЦЕПЦИИ  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДОБАВЛЕННОЙ  СТОИМОСТИ.

  В настоящее  время все большую актуальность приобретает концепция управления стоимостью компании. В рамках данной статьи определим наполнение концепции  управления стоимостью, обозначим инструменты, используемые в рамках данной концепции, и проанализируем методы оценки и  управления стоимостью компании основанные на концепции EVA (Economic Value Added) – Экономической  добавленной стоимости.

  Суть концепции  управления стоимостью компании заключается  в том, что, управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости  компании и ее акций. Т.е. все устремления  компании, аналитические методы и  приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя  процесс принятия управленческих решений  на ключевых факторах стоимости. В силу огромной практической значимости, вопросы  в рамках концепции управления стоимостью получили широкое отражение в научных и практических исследованиях.

  Большой вклад в популяризацию стоимостного подхода к управлению внесли сотрудники консалтинговой компании McKinsey. Книга  партнеров компании Тома Коупленда (Tom Copeland), Тима Коллера (Tim Koller) и Джека  Мурина (Jack Murrin) "Стоимость компаний: оценка и управление" “Valuation: Measuring and Managing The Value of Companies” стала бестселлером деловой литературы во многих странах  мира, в т.ч. и в России. Также  можно говорить о формировании ряда школ, представленных разными консалтинговыми  компаниями, пропагандирующими свои собственные системы управления стоимостью. Оборот этих консалтинговых компаний (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates и др.) Обороты компаний измеряются сотнями миллионов долларов, а число клиентов многими тысячами по всему миру, тратятся огромные средства на исследования проблем управления стоимостью. Все это способствует еще большому росту популяризации концепции управления стоимости как ключевой управленческой парадигмы нашего времени.

  Система показателей, характеризующих деятельность компании в рамках концепции управления стоимостью, постоянно обновляется. По мере внедрения современных информационных технологий, появления новых идей показатели становятся все более  объективными и сложными (см. Рис. №1).

  В настоящее  время концепция стоимости принята  экономическим сообществом в  качестве базовой парадигмы развития бизнеса. Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских  критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерий, наиболее простой  и понятный для акционеров и инвесторов – вновь добавленная стоимость.

  Значительный  вклад в развитие идеи концепции  управления стоимостью компании был  внесен Беннетом Стюартом (G. Bennett Stewart). Результатом исследований явилась  книга «The quest for value: a guide for senior managers», опубликованная издательством Harper Business в 1990г. Книга по сути явилась результатом  деятельности консалтинговой компания Stern Stewart & Co, основанной Стюартом в 80-х  гг., имеющей зарегистрированную торговую марка EVA (Economic Value Added). Остановимся более  подробно на анализе данной концепции.

  Метод оценки и управления стоимостью EVA

  Метод оценки и управления стоимостью EVA (Economic Value Added) базируется на концепции остаточного  дохода, предложенной Альфредом Маршаллом, которая в силу актуализации со стороны  инвесторов вопросов, связанных с  максимизацией дохода для акционеров, получила широкое распространение. Разработчиком концепции является Стерн Стюарт, активным внедрением и реализацией концепции занимается Stern Stewart & Co.

  Суть  показателя EVA

  Согласно  концепции EVA стоимость компании - представляет собой ее балансовую стоимость, увеличенную  на текущую стоимость будущих EVA. Научные исследования, доказали наличие  корреляция между EVA и рыночной стоимостью^. Stewart (1990, p.215 - 218) изучил данное соотношение среди 618 американских компаний и представил результаты в книге "The quest for value".

  Выводы  к которым пришел автор: корреляция между ЕVА и рыночной стоимостью особенно ярко выражена среди американских компаний (данные были с конца 1980-ых). При этом, корреляция между отрицательной  ЕVA и отрицательной MVA отсутствует. Данный момент автор объясняет тем, что потенциал ликвидации, восстановления, рекапитализации, или иной кардинальной перестройки влияет на рыночную стоимость  компании, данный момент приобретает  наибольшую значимость по отношению  к компаниями, имеющим значительное количество фиксированных активов.

  Остановимся более подробно на анализе основных моментов данной концепции.

  Очевидно, что наибольший прирост стоимости  любой компании в первую очередь  вызван ее инвестиционной активностью, которая может быть реализована  как за счет собственных так и  за счет заемных источников. Основная идея, обосновывающая целесообразность использования EVA, состоит в том, что инвесторы (в лице которых  могут выступать собственники компании) компании должны получить норму возврата за принятый риск. Другими словами, капитал компании должен заработать по крайней мере ту же самую норму возврата как схожие инвестиционные риски на рынках капитала. Если данного момента не происходит, то отсутствует реальная прибыль, и акционеры не видят выгод от инвестиционной деятельности компании.

  Таким образом, положительное значение ЕVА характеризует  эффективное использование капитала, значение ЕVА равное нулю, характеризует  определенного рода достижение, так  как инвесторы владельцы компании фактически получили норму возврата, компенсирующую риск, отрицательное  значение ЕVА характеризует неэффективное  использование капитала.

  В рамках макроэкономического масштаба производительность капитала – фактор, оказывающий  наибольшее влияние на экономику  и как следствие на рост ВВП. Для  любой экономики характерен некий  «запас» капитала, что приводит к  появлению нового ВВП. Чем более  производителен капитал, тем больший  ВВП мы имеем. Следовательно, достижение максимально возможного положительного значения EVA является не только положительным  фактором для акционеров в рамках управления стоимостью компании, но и  для всей экономики и важно  для каждого конкретного индивидуума  в более широкой перспективе. Практически данный момент характеризует  возможности наиболее эффективного перераспределения капитала от одной  отрасли к другой, что позволяет  отрасли развиваться и получать дополнительные доходы.

  Вспомним  хронологию развития парадигмы определения  стоимости и эффективности деятельности компании (См. Табл.1) и остановимся  на основных преимуществах показателя EVA перед показателями EPS, ROA (ROI), и CF:

• Показатель EPS (Earnings per share) не дает информации о затратах, связанных с генерацией данного дохода. Если затраты на привлечение капитала (займы, кредиты, облигации) составляют 15%, то 14% норма прибыли фактически не является выгодой в рамках концепции добавленной стоимости
• Показатели ROA (Return on assets) и ROI (Return on investments), более показательны в части характеристики экономической деятельности, но также игнорируют затраты на привлечение капитала. В качестве примера можно привести данные по корпорации IBM. Два года назад ROA равнялось 11%, компания активно привлекала кредиты, но при этом аспект о том, что затраты связанные с привлечением капитала составляют 13% оставался «за кадром», что приводило к постепенному понижению текущей нормы доходности компании. Крупные компании могут получить кредит под более низкий процент, по сравнению с другими заемщиками, данный момент выглядит весьма соблазнительным в рамках принятия решения о расширении, вместе с тем, не всегда обращается внимание на наличие отрицательной добавленной стоимости
• Показатель дисконтированного денежного потока (FCF), очень близок к показателю добавленной стоимости, но тем не менее не дает возможности получить данные о добавленной стоимости за период времени без прямого сравнения двух величин стоимости компании

  Варианты  расчета показателя EVA

  Существует  два основных варианта расчета показателя EVA: